CEO們?nèi)匀徽J為，IT部門和業(yè)務部門之間需要更多協(xié)作，在最近的一項調(diào)查中，CEO將其列為IT職能的首要目標。

《2023年CIO狀況研究》發(fā)現(xiàn)，加強IT和業(yè)務協(xié)作是CEO今年首要的IT任務（排名第1位），其次是升級IT和數(shù)據(jù)安全以降低企業(yè)風險之前，以及改善客戶體驗。

專家表示，這樣的發(fā)現(xiàn)并不令人感到驚訝，因為IT與其他業(yè)務部門之間的協(xié)作和協(xié)調(diào)，是選擇正確的優(yōu)先事項、推動正確的投資、以及實現(xiàn)變革性計劃的關鍵。

但是他們也表示，CIO通常難以獲得并保持來自業(yè)務的支持，尤其是對于那些需要改變或需要克服障礙的、規(guī)模更大的計劃，大多數(shù)創(chuàng)新努力不可避免地需要如此。即使在數(shù)字轉(zhuǎn)型占主導地位的今天，他們有時候仍然很難說服對方。他們對這些項目的熱情可能難以維持，尤其是當團隊遇到這些障礙的時候。

這里有一些策略可以提供幫助。一些高管顧問和經(jīng)驗豐富的CIO們提供了12種贏得和維持業(yè)務支持的方法——即使在形勢變得艱難的時候。

做好“技術準備”

為了贏得并保持業(yè)務的支持，IT要做的不僅僅是一場博弈。普華永道副主席、普華永道美國咨詢解決方案聯(lián)合負責人和全球咨詢負責人Mohamed Kande說，IT必須“比其他任何人都更快、更好、更便宜”。

這就需要關注IT職能中那些動態(tài)的部分。Kande說，CIO需要合適的人員、合適的團隊和合適的技術，這樣他們才能專注于企業(yè)戰(zhàn)略，知道他們有一個動力引擎為他們提供支持。

“否則，他們?nèi)砸鉀Q基礎問題，而不是考慮未來的發(fā)展，”他說。

就這一點而言，他認為，CIO可能不需要將所有東西都轉(zhuǎn)移到云端，但他們應該“轉(zhuǎn)移他們必須轉(zhuǎn)移的東西”，這樣就不會因為修復基本面而感到壓力重重，而是可以專注于企業(yè)戰(zhàn)略性的問題。

Kande說：“技術就緒意味著企業(yè)正在使用的技術正在幫助他們以最佳方式靈活和安全地運營，這讓CIO們可以調(diào)整話語方向，可以轉(zhuǎn)化成業(yè)務成果。”

談論具體的業(yè)務成果

現(xiàn)代CIO們都知道要用商業(yè)術語說話，而將技術術語拋在腦后。但那些真正與業(yè)務部門同事交織在一起的人，不僅要談論戰(zhàn)略，而且要談論戰(zhàn)略的關鍵組成部分：增長、收入、利潤率等。

正如Kande所說，“企業(yè)需要技術來交付業(yè)務成果：我們是否銷售了更多的產(chǎn)品和服務？我們是否[例如]對制造或供應有更多的了解？”

ROC Implementation & Management Group是一家總部位于美國馬里蘭州蓋瑟斯堡的商業(yè)戰(zhàn)略、網(wǎng)絡安全和IT咨詢公司，該公司創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官Christine Dunbar表示，CIO最了解企業(yè)在此類情況下希望看到和聽到的指標，他們最擅長這方面的工作。

Dunbar說，那些以量化這些業(yè)務成果指標（無論是關于新數(shù)字產(chǎn)品促進銷售能力的數(shù)據(jù)，還是圍繞新平臺能否留住客戶的計算）說話的CIO，往往都是那些其計劃得到來自業(yè)務同事持續(xù)認可的人。

精通業(yè)務部門的語言

說到語言的使用，Unity Technologies和AppDynamics前首席信息官、現(xiàn)任百匯風險投資公司的首席運營官Brian Hoyt表示，業(yè)務部門和IT團隊在能夠在同一層面上討論工作時，往往會建立更持久的合作伙伴關系。

Hoyt表示：“讓IT團隊深知他們所服務的業(yè)務部門的目標，這一點是絕對重要的。我的IT團隊成員受邀與他們所服務的業(yè)務部門一起參加季度業(yè)務盤點或者是戰(zhàn)略規(guī)劃時，這就是我們?nèi)〉昧顺晒Γ覀兺ㄟ^在業(yè)務中的參與度來衡量自己?！?/p>

處于“關系模式”

2022年夏季哈佛商業(yè)評論發(fā)表了一篇題為“最高管理層最重要的技能”的文章，其中作者介紹了他們對該主題的研究結(jié)果寫道，雖然財務和運營資源的管理仍然是一項關鍵技能，但公司“反而會優(yōu)先考慮一項最為重要的品質(zhì)：強大的社交能力?！?/p>

Parkway公司高級副總裁、首席信息和營銷官RJ Juliano也看到了利用這些技能在他高管同事中贏得盟友的重要性。因此，在需要尋求他們的支持之前，他會努力與同級別同事建立聯(lián)系。那樣的話，當他確實需要這種支持時，他可以得到充分的信任，“因為相互理解的關系已經(jīng)建立起來了?！?/p>

“想想你的供應商關系。與你的同事也建立這樣的一種關系。找機會在非結(jié)構(gòu)化時間與他們進行互動，無論是午餐時間還是那些非戰(zhàn)略規(guī)劃會議的時間。不要總是處于交易模式；要處于關系模式。這同樣適用于董事會?！?/p>

提前解決問題

根據(jù)Juliano的說法，獲得并保持業(yè)務支持的另一種方法是：提前發(fā)現(xiàn)并解決問題——尤其是面對任何持懷疑態(tài)度的人。

他說：“在做出決定之前，要進行一對一的談話，”盡早獲得反饋。在最終確定計劃之前，檢查并糾正航向。

Juliano說，這就需要主動認識到業(yè)務部門面臨的問題和痛點與IT的問題“是同一個問題”。

Juliano就是采用了這種方法，用于處理當前他們正在進行中的一個有關于替代ERP系統(tǒng)的項目。除了討論業(yè)務需求之外，他還與業(yè)務部門負責人討論了所有團隊的組織成熟度，以及團隊在開始這個項目之前如何應對即將發(fā)生的變化。

通過這項前期工作，Juliano和他的一位同事能夠共同解決一些組織性問題，而如果不加以解決，這些問題可能會限制阻礙公司在替代ERP系統(tǒng)的過程中獲得全部價值，結(jié)果可能會削弱員工對該項目的支持。

確保有CEO的認同

要首先獲得來自高層的認可，所以在這方面培養(yǎng)積極性也是很重要的。Hoyt說：“要確保CEO把IT團隊視為成功業(yè)務成果的平等利益相關者，這一點非常重要。否則，與業(yè)務部門負責人的關系就是無法持久的。”

他補充道：“CIO的責任是確保CEO能夠輕松闡明正在進行的項目，以及這些項目對整體戰(zhàn)略的重要性?！?/p>

接受“有難同當”

Juliano在確保IT和業(yè)務推進組織目標時步調(diào)一致的另一種方法，是確定并強調(diào)共同目標。對他來說，這在一定程度上意味著要闡明IT的舉措，并展示出IT對共同實現(xiàn)成功的承諾——如果事情不順利，也要共同承擔失敗的結(jié)果。

他說：“你的IT交付成果應該完全是和企業(yè)戰(zhàn)略目標看齊的。但如果你正在制定計劃，但沒有看到明確的IT目標，那么成功的幾率就會降低，我會質(zhì)疑為什么你不參與執(zhí)行過程。因此，在這些目標上留下你的名字，這樣你就會被視為共同交付者。確保你是主要或者次要的負責人?！?/p>

Juliano說，這向同級高管以及團隊發(fā)出了一個很好的信息：“這就表明，‘我有責任說我再用資源和計劃來支持這個項目’。這就是有難同當，有福共享。如果我們成功了，我們就一起成功，如果進展不順利，我們就一起努力?！?/p>

他繼續(xù)說：“IT可能會與公司目標脫節(jié)，但有了這個，你就可以跟團隊說，‘我們是在同一條船上的’，這會提高團隊取得成功的機會，有助于讓團隊集中精力，他們知道自己是戰(zhàn)略中的一部分?！?/p>

設置業(yè)務關系經(jīng)理

Dunbar認為，業(yè)務關系經(jīng)理是IT團隊中的一個關鍵角色，因為業(yè)務關系經(jīng)理有助于確保IT了解并專注于業(yè)務重視并提供支持的那些計劃上。

她說：“業(yè)務關系經(jīng)理了解業(yè)務、戰(zhàn)略和正在發(fā)生的事情。他們了解細微的差別——這是一個關鍵詞——他們了解業(yè)務需求中的細微差別，并將其傳達給IT團隊?！?/p>

關注這些細微差別很重要，Dunbar說，因為這通常就是全面勝利和小幅改進之間的差別，決定了一個業(yè)務部門是繼續(xù)致力于IT工作還是熱情有所減弱。

坦誠面對風險

IT團隊中通常會有項目經(jīng)理，或者至少是精通項目管理的員工，這使得IT能夠很好地發(fā)現(xiàn)風險和規(guī)劃緩解風險的策略。

Juliano認同這一點，從頭到尾管理項目以及應對期間可能出現(xiàn)的任何擔憂或者懷疑。

他說，高管們會關注任何給定項目的收益和投資回報率，這一點也可以理解。雖然關于ROI的話題對于獲得利益相關者的支持至關重要，但Juliano表示，預先從前期開始就關注這些方面，可能不足以讓每個人在前進過程中遇到障礙時都能堅持下去。

“因此，就風險、如何應對風險、以及獲得哪些回報，要進行一場開誠布公的對話，”他說，這種方法特別適用于那些已經(jīng)有變革管理成功經(jīng)驗的CIO，這一點可以表現(xiàn)出他們團隊成員降低風險的能力。

Juliano發(fā)現(xiàn)，坦誠相待有助于解決利益相關者的疑慮和問題，讓他們?yōu)榭赡艹霈F(xiàn)的任何障礙做好準備，并向他們確保已經(jīng)制定了計劃可以讓每個人都渡過難關。

Juliano舉例了一個特別的項目，一個包含了大量技術元素的建設項目。他提出了潛在的絆腳石以及如何解決這些問題，他發(fā)現(xiàn)，其他人也一直在考慮同樣的潛在障礙，通過表達對前方障礙的擔憂和解決這些障礙的計劃，他讓所有人能夠齊心協(xié)力向前邁進。

通過復盤來加強伙伴關系

Dunbar表示，鼓勵業(yè)務團隊進行內(nèi)省和反饋，可以深入了解他們?nèi)绾慰创齀T、IT交付的工作成果、以及還有哪些改進方面可以讓利益耦合更緊密。

她解釋說，“通過復盤來深入了解第三方供應商和IT團隊的績效，這非常有幫助。復盤的美妙之處在于，可以在年中或者合同履行期間的任何時候進行。我們建議由獨立方主持會議，IT團隊成員不要參與會議，這樣業(yè)務團隊就能夠提供坦誠的反饋，這一舉措可以在業(yè)務和技術團隊之間建立信任?！?/p>

創(chuàng)建跨職能的卓越中心

Society for Information Management (SIM)首席執(zhí)行官Mark Taylor說，另一種讓每個人齊心協(xié)力的方式，是創(chuàng)建跨職能的卓越中心，讓參與項目的職能業(yè)務領域關鍵參與者和IT展開合作。

“你正在捕捉組織內(nèi)部的創(chuàng)新能量，并將其推向卓越中心共同協(xié)作?！边@會創(chuàng)造一種友情，讓高管成員能夠以貢獻者的身份出現(xiàn)，有助于消除工作孤島和地盤爭奪，同時建立團隊意識。

他解釋說，這可以強化這樣一種觀念，即團隊合作“是我們共同完成這項工作的方式?！?/p>

賦能業(yè)務

咨詢公司Guidehouse業(yè)務和IT戰(zhàn)略合伙人Robert McNamara表示，IT可以通過授權(quán)業(yè)務部門制定和管理一些與技術相關的決策和技術驅(qū)動的計劃，來獲得并保持來自業(yè)務的支持。

他解釋說：“與集中式IT組織相比，有些事情由業(yè)務職能內(nèi)部的技術團隊來管理是有意義的，而且業(yè)務線可以在需要的時候向集中式的IT組織尋求支持?！?/p>

McNamara說，讓業(yè)務部門負責一些技術項目可以降低成本和風險，同時還可以提高一致性和合規(guī)性。他說，所有這一切都有助于讓業(yè)務與IT戰(zhàn)略保持一致。

CIO可以與其業(yè)務部門的高管保持合作，制定方針確定哪些技術可以在業(yè)務部門內(nèi)得到更好的管理，建立所需的治理措施，并闡明此舉帶來的好處，“無論是縮短用戶反饋鏈路、加速創(chuàng)新、還是提高合規(guī)性”。

McNamara補充道：“如果你把重點放在這上，而不是放在控制權(quán)上的話，會有助于證明IT正在關注業(yè)務需求，是和地盤無關的?！?/p>