當(dāng)CIO精簡(jiǎn)供應(yīng)商名單時(shí)，采取戰(zhàn)略性方法不僅有助于實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，還能為更有針對(duì)性的服務(wù)和高效運(yùn)營(yíng)奠定基礎(chǔ)。

技術(shù)擴(kuò)張是IT面臨的一大挑戰(zhàn)，專(zhuān)業(yè)人員需要在成本管理、系統(tǒng)割裂以及分散的解決方案中承受壓力。為應(yīng)對(duì)這一問(wèn)題，CIO們通常會(huì)整合供應(yīng)商，以尋求成本節(jié)約和運(yùn)營(yíng)效率提升。

傳統(tǒng)的供應(yīng)商整合通常從評(píng)估供應(yīng)商能力開(kāi)始，而經(jīng)驗(yàn)豐富的CIO則會(huì)采用多種方法來(lái)控制擴(kuò)張，其目標(biāo)不僅是減少供應(yīng)商數(shù)量，更是建立一個(gè)具備更好監(jiān)管、可擴(kuò)展性和效率的技術(shù)基礎(chǔ)。

1. 在提高能力與削減成本之間取得平衡

雖然降低成本是整合供應(yīng)商的明顯好處，但經(jīng)驗(yàn)豐富的CIO明白，戰(zhàn)略性地減少工具同時(shí)強(qiáng)化能力，可以保護(hù)并增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力。

TVG-Medulla的CIO Scott Klein表示：“我不是想取消服務(wù)，而是想提升服務(wù)，無(wú)論是手機(jī)服務(wù)，還是兩個(gè)部門(mén)間的兩個(gè)不同ERP系統(tǒng)?！?/p>

Klein發(fā)現(xiàn)，通過(guò)與財(cái)務(wù)部門(mén)緊密合作，比較支出可以發(fā)現(xiàn)重復(fù)、冗余技術(shù)及未充分使用的工具。他建議CIO熟悉財(cái)務(wù)數(shù)字，“要能看懂資產(chǎn)負(fù)債表。”

在審查能力時(shí)，如果多個(gè)服務(wù)存在重疊，需要調(diào)查這些服務(wù)是否真正創(chuàng)造價(jià)值，還是僅僅浪費(fèi)資金。Klein會(huì)審計(jì)賬戶(hù)，尋找多余服務(wù)，并將重復(fù)服務(wù)壓縮到單一供應(yīng)商，從而讓IT能夠全面監(jiān)管。他發(fā)現(xiàn)，服務(wù)通常通過(guò)不同部門(mén)的獨(dú)立賬戶(hù)提供，而這些服務(wù)往往由部門(mén)內(nèi)部發(fā)起，并未得到IT的直接審批或監(jiān)督。

Klein指出：“在我看來(lái)，任何多余的服務(wù)都是‘流氓IT’，我們可以從這里出發(fā)，采取整體企業(yè)方法?！?/p>

這種工作不僅是認(rèn)知上的，更是評(píng)估和減少技術(shù)，同時(shí)保證功能性和運(yùn)營(yíng)效率，這有助于獲得企業(yè)內(nèi)部的支持，并表明IT是業(yè)務(wù)的賦能者。

他說(shuō)：“要成為效率或運(yùn)營(yíng)專(zhuān)家，而不僅僅是成本削減者。”

2. 采用系統(tǒng)化評(píng)估流程

澳大利亞最大的客戶(hù)所有制銀行之一Beyond Bank希望實(shí)現(xiàn)IT基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)代化、增強(qiáng)韌性并改善客戶(hù)體驗(yàn)。為提升企業(yè)能力，CIO Stevie-Ann Dovico主導(dǎo)了供應(yīng)商和服務(wù)的評(píng)估流程。

Dovico表示：“我們做了大量簡(jiǎn)化和自動(dòng)化工作。”

她遵循從內(nèi)外部角度同時(shí)評(píng)估的原則，以驗(yàn)證自身判斷，避免在能力和價(jià)值評(píng)估上產(chǎn)生“隧道效應(yīng)”。她建議CIO“走訪(fǎng)現(xiàn)場(chǎng)”，直接觀察技術(shù)的使用情況，傾聽(tīng)員工對(duì)工具使用的反饋，從而獲得比表格數(shù)據(jù)更真實(shí)的狀態(tài)。

Dovico說(shuō)：“這為識(shí)別核心能力、明確哪些工作高效可內(nèi)部完成、哪些需要外部支持提供了事實(shí)基礎(chǔ)?！?/p>

系統(tǒng)化評(píng)估還包括在評(píng)估過(guò)程中排除干擾。Energy Solutions的CIO David Weisong指出，在審查技術(shù)時(shí)應(yīng)避免“市政廳式”推銷(xiāo)。

他任職三年來(lái)，企業(yè)快速擴(kuò)張，從兩間辦公室、120人增長(zhǎng)到超過(guò)500人、6間辦公室，覆蓋40多個(gè)州，并成為遠(yuǎn)程優(yōu)先公司。他說(shuō)：“業(yè)務(wù)復(fù)雜度增加，但我們也必須控制復(fù)雜度，否則需要管理大量不同供應(yīng)商。”

Weisong發(fā)現(xiàn)，會(huì)議中常出現(xiàn)賬戶(hù)經(jīng)理、總監(jiān)、技術(shù)人員甚至VP同時(shí)參與的情況。他現(xiàn)在拒絕忽略?xún)?yōu)先事項(xiàng)、浪費(fèi)時(shí)間的冗長(zhǎng)推銷(xiāo)?！拔覜](méi)時(shí)間參加這些會(huì)議，而且無(wú)法討論我真正關(guān)心的內(nèi)容，因?yàn)橐惶岬?，我就被其他人帶偏?huà)題?！?/p>

3. 降低技術(shù)棧的復(fù)雜性

每個(gè)復(fù)雜的供應(yīng)商關(guān)系背后，都是長(zhǎng)期積累的小擴(kuò)展，導(dǎo)致糾纏不清。

Dovico在評(píng)估合作伙伴時(shí)警惕供應(yīng)商糾纏，因?yàn)檫@會(huì)影響供應(yīng)商淘汰。她的目標(biāo)是清晰定義所需服務(wù)和供應(yīng)商能力?！氨仨氁庾R(shí)到不要混淆對(duì)某個(gè)供應(yīng)商績(jī)效的判斷或與其關(guān)系，需要保持競(jìng)爭(zhēng)壓力，并將核心能力與問(wèn)題空間對(duì)齊?！?/p>

Klein則傾向于跨職能方法，與財(cái)務(wù)和工程團(tuán)隊(duì)共同識(shí)別冗余和擴(kuò)張。工程師利用行業(yè)知識(shí)交叉核對(duì)供應(yīng)商服務(wù)，IT部門(mén)則參考Gartner魔力象限等行業(yè)基準(zhǔn)，識(shí)別提供相似服務(wù)或工具的供應(yīng)商。作為CIO及顧問(wèn)，他的方法減少了供應(yīng)商數(shù)量，并節(jié)省至少20%成本。

供應(yīng)商擴(kuò)張還可能隱藏在無(wú)需IT監(jiān)管即可采用的云服務(wù)中，助長(zhǎng)影子采購(gòu)習(xí)慣。Klein指出：“隨著SaaS和云模式的普及，各部門(mén)只需幾次電話(huà)或在線(xiàn)注冊(cè)就能安裝應(yīng)用或采購(gòu)服務(wù)。”

這種影子IT生態(tài)增加了安全風(fēng)險(xiǎn)和供應(yīng)商糾纏，破壞整合效果，需要通過(guò)IT治理變革來(lái)應(yīng)對(duì)。

4. 將合同周期與財(cái)務(wù)周期同步

在整合項(xiàng)目中，與新供應(yīng)商的合同條款至關(guān)重要。許多供應(yīng)商會(huì)以長(zhǎng)期合同和價(jià)格折扣等激勵(lì)吸引，但經(jīng)驗(yàn)豐富的CIO知道無(wú)需被動(dòng)接受，可堅(jiān)持適合自身業(yè)務(wù)的條款。

Weisong在過(guò)去三年中確保公司運(yùn)行頂級(jí)解決方案，并將所有IT合同納入統(tǒng)一續(xù)約時(shí)間表。他將合同續(xù)約集中到第四季度初，以便管理預(yù)算沖擊并提前準(zhǔn)備。

他說(shuō)：“這樣，如果出現(xiàn)價(jià)格上漲或預(yù)算影響，我只需要應(yīng)對(duì)一個(gè)月或兩個(gè)月，對(duì)當(dāng)前財(cái)年不會(huì)有意外?！?/p>

他還將續(xù)約周期限制為12個(gè)月，以嚴(yán)格管理技術(shù)為業(yè)務(wù)提供的價(jià)值，并因技術(shù)及整體業(yè)務(wù)環(huán)境持續(xù)變化，需要持續(xù)評(píng)估其他市場(chǎng)解決方案。

Weisong表示：“我們選擇的供應(yīng)商必須通過(guò)創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值贏得我們的信任，而不是僅憑合同條款。”

5. 利用外部因素推動(dòng)整合

CIO通常將供應(yīng)商整合視為內(nèi)部效率提升，但企業(yè)的拐點(diǎn)，如并購(gòu)、合規(guī)要求變化和客戶(hù)需求變化，也提供了整合契機(jī)。

Weisong的企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜度增加，包括更多辦公室和員工、更廣泛的客戶(hù)群，以及支持運(yùn)營(yíng)所需的軟件。他推動(dòng)采用SOC2、NIST等安全控制框架。

他將ERP系統(tǒng)整合，并將軟件目錄從120個(gè)縮減至約105個(gè)，包括將視頻會(huì)議平臺(tái)從3個(gè)合并為1個(gè)，云平臺(tái)集中到主要供應(yīng)商。

Weisong只購(gòu)買(mǎi)公司實(shí)際所需的席位，如果供應(yīng)商不能滿(mǎn)足要求，他會(huì)更換，并以業(yè)務(wù)價(jià)值評(píng)估供應(yīng)商。這種方法主動(dòng)、戰(zhàn)略性，強(qiáng)調(diào)靈活性，并優(yōu)化與供應(yīng)商的互動(dòng)，避免被推銷(xiāo)干擾。

他說(shuō)：“我只要一份合同和一個(gè)聯(lián)系人，除非需要或出現(xiàn)問(wèn)題，否則不想被打擾?！?/p>

6. 關(guān)注技術(shù)決策中的人員因素

技術(shù)和財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)背后，還有一個(gè)容易被低估的力量：人員因素。在任何供應(yīng)商削減計(jì)劃中，CIO都需要應(yīng)對(duì)變革阻力，以及員工對(duì)特定技術(shù)和工作方式的依賴(lài)。

Klein指出：“要理解人們對(duì)工作的情感依附，這是變革的一部分?！?/p>

這可能表現(xiàn)為工程師不愿放棄多云環(huán)境、對(duì)AI采用意見(jiàn)分歧，或不愿更換日常軟件。變革管理和溝通是技術(shù)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

Weisong表示：“我可以輕易決策‘這是更好的軟件’，但員工每天花數(shù)小時(shí)使用這些工具?！?/p>

在某些情況下，他會(huì)強(qiáng)調(diào)保留某些技術(shù)的成本，讓員工了解未參與IT財(cái)務(wù)時(shí)的隱性支出?！拔覀兪切」荆Ц丢?jiǎng)金，節(jié)省下來(lái)的錢(qián)直接增加利潤(rùn)?！?/p>

Dovico的經(jīng)驗(yàn)表明，改進(jìn)計(jì)劃若缺乏透明度，很難推進(jìn)。CIO若回避與董事會(huì)的艱難對(duì)話(huà)，就無(wú)法對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行真實(shí)評(píng)估，而這正是變革的第一步。

她說(shuō)：“尤其是新任CIO，與董事會(huì)討論‘我們做了評(píng)估，這是需要解決的問(wèn)題’是一場(chǎng)艱難的對(duì)話(huà)?！?/p>