Ross Meyercord從未打算從技術領導者一躍成為CEO，但一系列有意和機會主義的職業(yè)選擇為他提供了獲得這份工作所需的廣泛業(yè)務經(jīng)驗和領導技能。

最初，Meyercord憑借工程學位在埃森哲從事了20年的咨詢工作，并專注于大型轉型項目，這段經(jīng)歷為他在Salesforce收入增長的關鍵時期擔任其全球CIO打開了大門。與Salesforce客戶打交道的時間長了，也讓Meyercord在這個SaaS巨頭的銷售領導部門占據(jù)了有利地位，這又為他隨后在Pluralsight擔任首席營收官積累了經(jīng)驗。

Meyercord已經(jīng)擔任過各種各樣的行政領導職務，再加上同行的鼓勵，他認為自己已經(jīng)準備好去爭奪一個最高職位。Meyercord表示，“從那時起，他的職業(yè)選擇就從機會主義變得非常有目的性?！痹趯ふ业胶线m的目標后，Meyercord于去年11月接任了工程和產品管理軟件SaaS提供商Propel Software的CEO一職。對此，他表示，“我當上CEO的時候，并沒有認為這是一塊墊腳石;然而，當我身處其中后，我認為這是一個從內到外學習業(yè)務的機會，這種方式很難在任何其他職能領導角色中復制?！?/p>

從CIO到CEO的職業(yè)道路——曾經(jīng)是不可想象的，或者不太可能的——正在越來越多地實現(xiàn)。大規(guī)模的數(shù)字化轉型將技術定位為公司創(chuàng)收戰(zhàn)略的核心部分，既是交付和服務產品的基礎，也是客戶參與的主要接觸點。向遠程和混合工作的轉變加速了公司對技術的依賴，將其作為核心業(yè)務戰(zhàn)略，并最終成為競爭差異化的驅動因素。正在進行的變革將CIO推到了業(yè)務的第一線——不僅僅是技術能力，而且還承擔了重要的領導角色。根據(jù)《2023年CIO狀況報告》顯示，與業(yè)務領導者(84%)相比，CIO更多地參與領先的數(shù)字化轉型計劃，擔任變革推動者(85%)，承擔收入責任(68%)，并與CEO和董事會密切合作(77%)。

不斷擴大的職權范圍提高了CIO在企業(yè)中的地位，也為其提供了一套更符合CEO職業(yè)發(fā)展要求的領導技能和經(jīng)驗。

曾在多家公司擔任董事會成員、資深CxO的Neal Sample解釋稱，“上世紀80年代，最初的CIO在技能組合上與CEO幾乎沒有交集——他們專注于技術、后臺工作，而非面向市場的角色。但隨著IT變得更加以業(yè)務為中心，面向消費者，一名優(yōu)秀的CIO所需要的重要技能與一名優(yōu)秀的CEO所需要的技能開始出現(xiàn)重疊?！?/p>

可轉移的技能集

Meyercord在咨詢行業(yè)的多年經(jīng)驗為他提供了豐富的業(yè)務背景，而他在Salesforce擔任CIO期間又幫助他提高了領導力、溝通和危機管理技能，更不用說灌輸了以客戶為中心的重要理念。Meyercord每年都會參與100多個客戶銷售電話，并通過Salesforce的一個鼓勵員工自由表達不滿的項目獲得了有關內部客戶滿意度的信息。

他表示，“這段經(jīng)歷教會了我如何以客戶至上的心態(tài)重新思考自己的運營和服務交付，以推動不同的結果。這讓我受益匪淺?！?/p>

Meyercord補充道，如今的CIO更多地扮演著總經(jīng)理的角色，IT領導者不僅要專注于制定出色的IT架構和戰(zhàn)略，還要關注招聘、建設和培養(yǎng)團隊，了解部門的財務狀況，并持續(xù)解決問題。這種對角色的重新詮釋及其培養(yǎng)的新能力，繼續(xù)縮小了作為CIO或CEO所需的有效技能之間的差距。

Meyercord認為，“CIO經(jīng)常要處理各種復雜的場面，他們要有能力轉換情境、確定優(yōu)先級，并保持事情有序進行，這些技能都非常適合擔任CEO一職。”

CIO的角色也是培養(yǎng)談判和伙伴關系敏銳度的沃土——這兩者對于有效的CEO管理工作至關重要。Sample指出，技術領導者需要遵守財務紀律，并培養(yǎng)通過影響力進行管理的嚴謹性。例如，技術領導者通常不是決策者，而是在與系統(tǒng)集成商或其他第三方談判時向擁有預算的業(yè)務合作伙伴提出建議?！?023年CIO狀況報告》強調了這一點，超過一半(55%)的受訪IT領導者確認，他們會主動識別業(yè)務機會，并提出技術和提供商選擇建議。

Sharon Kennedy Vickers稱，她曾在明尼蘇達州圣保羅市擔任了四年多的CIO。這對她跨入CEO這一職位起到了重要作用，尤其是在培養(yǎng)強大的領導能力和人際交往能力方面。作為一名市政府的CIO，她工作的很大一部分是致力于發(fā)展團隊，管理與同事的關系，并了解如何為社區(qū)中的人們服務——所有這些技能現(xiàn)在都是Kennedy Vickers擔任Software for Good的CEO角色的核心。該軟件公司主要負責為城市、公共部門和企業(yè)客戶提供數(shù)字業(yè)務的各領域人才，包括軟件工程、產品戰(zhàn)略、用戶體驗設計和技術評估。Kennedy Vickers表示，兩個角色的一個共同點是，客戶關注的是具有積極社會影響的項目。

Kennedy Vickers稱，她擔任CIO的那段時間幫助她了解了公司的業(yè)務，而這是其他高管職位無法做到的。她解釋稱，“作為CIO，你對業(yè)務會有一個廣闊的視野，而其他高級領導人則主要專注于自己的特定垂直領域。能夠將數(shù)字戰(zhàn)略與組織的愿景聯(lián)系起來，并在技術方面以精確和卓越的水平交付和執(zhí)行——這些都是擔任CEO所需的必要技能。”

Kennedy Vickers表示，她從未想過要成為一名CEO，但一系列的健康挑戰(zhàn)使她的注意力轉移到尋找更符合其核心價值觀和目標的工作上。當Software for Good的機會出現(xiàn)時，她抓住了這個機會，因為她知道，如果沒有從CIO的職業(yè)軌跡上收集的經(jīng)驗，這一跨越將是不可行的。

她說，“成為CEO并不是我想做的事情，只是機緣巧合讓我遇到了它。但不可否認，我在擔任CIO期間所學到的一切，都為我能夠承擔這一新角色奠定了基礎。”

邁向最高職位

現(xiàn)代CIO正在發(fā)展與最高職位密切相關的技能和經(jīng)驗。對Kevin Hart來說，CEO一直是他的目標，他走的是一條非常有預謀的道路，他在高中時就制定了一份詳細的職業(yè)地圖，上面標記著“五年計劃”，并且會隨具體情況逐年更新。Hart利用CIO、CISO、CTO和咨詢職位加速了自身的發(fā)展軌跡，并于去年被任命為光纖網(wǎng)絡公司Segra的CEO。在此過程中，他做出了很多個人犧牲，包括在他的職業(yè)生涯中搬家20多次。

對于未來的CIO兼CEO候選人，Hart及其同行們在做出飛躍之前提供了一些現(xiàn)實建議：

最高職位的復雜性呈指數(shù)級上升。作為技術領域的領導者無疑是復雜的，但CEO的復雜程序要高出一個數(shù)量級。Hart稱，兩份職務的某些部分看起來非常相似，但決策、權力和互動的規(guī)模卻大相徑庭，CEO職能的覆蓋范圍要更大、更廣。

此外，與CIO和CTO一樣，CEO也是24小時待命，但需要他們干預的情況的性質卻截然不同。企業(yè)總是需要在戰(zhàn)略、增長、成本削減和創(chuàng)新等方面做出艱難的決定，因此尋找導師作為參謀是確保思路清晰的好方法。Hart解釋稱，“當這種關鍵時刻到來時，決定權就落在了CEO身上，而在CIO的角色上，你通常還能獲取其他六七個C級同行的意見，并對其進行融合并找到中間立場?！?/p>

當然，政治頭腦也是必需的。CIO習慣于與多個利益相關者打交道，但作為CEO，任務范圍更廣，包括與投資者、客戶、合作伙伴以及潛在的政界人士的接觸，這取決于行業(yè)和監(jiān)管要求。Hart表示，“作為CEO，你可以從內部到外部接觸更廣泛的利益相關者。學習這些技能并適應這些環(huán)境對那些試圖為下一階段做準備的人來說很重要。”

培養(yǎng)冒險欲。CIO投入了大量時間來幫助組織管理風險，無論是確保項目按時或按預算完成，還是遵循計劃以節(jié)省資金或達到收入目標。但這與CEO需要愿意并能夠獨自承擔和管理風險是不同的。Sample稱，“這就是風險管理者和風險承擔者之間的區(qū)別。你必須與企業(yè)建立信任，并有信心設定方向，而不是掌控方向?！?/p>

有“競爭之火”(competitive fire)是必須的。Hart認為，他早期的運動背景和作為球員的經(jīng)歷是他整個職業(yè)生涯的動力。他表示，“美國乃至全球的高科技產業(yè)是世界上最具競爭力的運動之一。這就需要競爭之火——保持警覺，提前思考，挑戰(zhàn)自己和團隊，專注于勝利，不管這在你的環(huán)境中意味著什么。”

Sample提倡通過“測試和學習”(test and learn)的方法來達到下一個層次，無論你的目標是獲得CEO的職位還是另一個CIO的職位。擔任董事、運營創(chuàng)新中心，或者打造一款數(shù)字優(yōu)先的產品，都是堅實的擴張途徑。他表示，“有很多方法可以在你的盤子里增加更多的食物，以證明你已經(jīng)準備好吃更多了。多問多做，在這些機會上表現(xiàn)出色，如果一切順利，你就是一個很好的候選人。如果不是，那就退一步，找出問題所在，然后繼續(xù)前進。”