優(yōu)秀的IT組織必須建立雙重職業(yè)道路，為技術(shù)人員提供提升技能和職業(yè)生涯的機(jī)會，而不必涉及管理和人事問題。同樣重要的是，確定哪些人可以發(fā)展成為管理者，并為他們創(chuàng)造一條前進(jìn)的道路。

許多職業(yè)都面臨著同樣的問題，最好的推銷員不一定就是最好的銷售經(jīng)理，最具創(chuàng)新精神的工程師并不總是成為最成功的工程經(jīng)理，原因很簡單：這些工作非常不同，需要不同的技能和動(dòng)機(jī)。

在最近一篇關(guān)于培養(yǎng)高績效團(tuán)隊(duì)的文章中，我的評論引發(fā)了一些問題。我說過，你永遠(yuǎn)不會提拔工作出色的人，你只提拔換了工作的人。我應(yīng)該澄清的是，這一評論只適用于能夠獲得管理職位的晉升。如果你將一個(gè)人從高級編程分析師提升為系統(tǒng)架構(gòu)師，你通常是在獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)人，因?yàn)樗@得了更高的技術(shù)能力，使他們能夠承擔(dān)更大、更實(shí)質(zhì)性的項(xiàng)目。雖然有人可能會爭辯說這是一種改變，但我要說的是，你不是在尋求改變，而是在尋求持續(xù)的技能提升。

IT管理的挑戰(zhàn)是找到既擅長當(dāng)前工作又對部門成功所必需的管理方面感興趣的人。在我看來，許多IT部門之所以決定走出IT部門，引入CIO，是因?yàn)镮T沒有培育出培養(yǎng)這類專業(yè)人員的環(huán)境。

改變產(chǎn)生影響的因素

傳統(tǒng)上，它并沒有非常努力地從內(nèi)部培養(yǎng)強(qiáng)大的經(jīng)理人。大多數(shù)人通過觀察經(jīng)理的所作所為來學(xué)習(xí)管理。如果人們有糟糕的管理者，結(jié)果可能不是最優(yōu)的。那么，我們?nèi)绾胃淖冞@一難題呢?首先，我們必須讓我們現(xiàn)有的經(jīng)理和主管參加強(qiáng)有力的管理培訓(xùn)計(jì)劃。一旦他們接受了管理的細(xì)微之處的培訓(xùn)，我們就有希望開始看到新的管理者，他們的技能是從內(nèi)部發(fā)展起來的。

有效的管理培訓(xùn)可以，也應(yīng)該圍繞現(xiàn)任管理者用來取得成功的技術(shù)來構(gòu)建。有效授權(quán)和鼓勵(lì)工作人員的職業(yè)發(fā)展就是兩個(gè)例子。學(xué)習(xí)如何給予有效的績效評估，既批評又獎(jiǎng)勵(lì)，理解情景管理--要求經(jīng)理在某些情況下強(qiáng)硬，在另一些情況下支持——以及教授規(guī)劃的重要性——并不斷修訂這些計(jì)劃，也是同樣重要的。

我們還必須識別那些對他人有同情心的人。在過去，經(jīng)理們覺得有必要將員工的個(gè)人生活和商業(yè)生活分開。這在當(dāng)今時(shí)代是行不通的。我們的管理者必須認(rèn)識到，工作效率總是取決于個(gè)人問題的嚴(yán)重性。管理者必須認(rèn)識到，忽視這些問題即使不是決定性的，也會顯著地影響個(gè)人的表現(xiàn)。

日常影響

非正式的培訓(xùn)和詢問也同樣有效。管理者應(yīng)該與他們的高級下屬談?wù)撍麄兊膱F(tuán)隊(duì)，詢問他們的發(fā)展計(jì)劃，以及他們對團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢和劣勢的看法。他們應(yīng)該問一問，他們的下屬認(rèn)為誰是明星，誰有生產(chǎn)率問題，這兩個(gè)問題的原因是什么。這是私人問題還是職業(yè)問題?你在做些什么來幫忙呢?這些對話是應(yīng)該進(jìn)行的，但往往不是。這就是我們?nèi)绾未_定一個(gè)人是否有能力離開技術(shù)，轉(zhuǎn)向人的一方。

圍繞戰(zhàn)略的其他討論也可能卓有成效。你正在開發(fā)的這個(gè)系統(tǒng)將如何幫助公司?你覺得這家公司做得怎么樣?我們在做正確的項(xiàng)目嗎?有沒有我們應(yīng)該致力于的系統(tǒng)?你對競爭對手有什么看法?問這樣的問題很重要，因?yàn)槿绻腥藢ζ髽I(yè)的管理層感興趣，他們應(yīng)該對企業(yè)本身感興趣。談?wù)撚绊懝净蛐袠I(yè)的其他問題。就解決問題的方法征求他們的意見。分析問題和設(shè)計(jì)解決方案的能力是一種真正的管理技能。

就我個(gè)人而言，我總是努力對我的下屬坦誠相待。IT人員是周圍最聰明的人之一。他們可以在一英里外探測到自轉(zhuǎn)。我總是讓真相來指導(dǎo)我的決定。如果我不能說出真實(shí)的故事，那么我的決定是錯(cuò)誤的。在決定做什么時(shí)，沒有政治的余地。我還想談?wù)勥@樣一個(gè)事實(shí)：世界上有三種人：那些讓它發(fā)生的人，那些眼睜睜看著它發(fā)生的人，以及那些環(huán)顧四周說“發(fā)生了什么?”我們想成為一個(gè)讓事情發(fā)生的部門。

通向未來的橋梁

任何IT部門都應(yīng)該制定一份能夠轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺拥娜藛T名單，所有部門經(jīng)理都應(yīng)該知道這份名單。此列表應(yīng)不斷更新，并應(yīng)不斷考慮是否有持續(xù)的機(jī)會。名單上的人應(yīng)該有機(jī)會在管理層面前發(fā)表演講，參加特別的行業(yè)會議，要么以演講者的身份代表公司，要么只是學(xué)習(xí)整個(gè)行業(yè)的新想法。這些新想法應(yīng)該提交給部門，甚至上級管理人員。

通過將管理發(fā)展視為現(xiàn)有管理層的主要工作，我們將這一主題放在了適當(dāng)?shù)奈恢谩块T的未來，甚至公司的未來，因?yàn)樵谶@個(gè)競爭激烈的環(huán)境中，IT變得更加關(guān)鍵。

歸根結(jié)底，這取決于IT分析其企業(yè)，并找到有能力跳躍到管理層的人。強(qiáng)大的企業(yè)通過將員工從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移到這些職位來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。這有助于在內(nèi)部培養(yǎng)一種忠誠感，因?yàn)楦信d趣的人覺得他們有機(jī)會在自己選擇的道路上取得成功。這就是你發(fā)展一個(gè)偉大企業(yè)的方式。