雖然人們可能會在確切的數(shù)字上有所疑慮，但愛迪生比率為如何將一個靈感轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實提供了一個有用的基準。

這直接指向了企業(yè)在創(chuàng)新上失敗的一個關(guān)鍵原因：他們過分強調(diào)了創(chuàng)新對新想法的需求，而忽略了執(zhí)行每一個新想法所需的工作量，至少是過于樂觀了。

顛覆愛迪生比率

我們都知道那些試圖顛覆愛迪生比率的經(jīng)理人，會認為自己的絕妙想法才是最重要的——無論它是真正原創(chuàng)的還是剽竊的。這是傲慢之過，但傲慢還不是創(chuàng)新中最糟糕的過錯。

是的，傲慢只是貶低了將一個絕妙的想法變成絕妙現(xiàn)實所需工作的重要性。這是一種令人惱火的性格缺陷，但并不一定會導致失敗。

恰恰相反的，一旦一個傲慢的高管把自己的名字放在了一個絕妙的想法上，他們就是在拿自己的聲譽做賭注，甚至，根據(jù)當時的政治形勢，可能會多走一兩英里來確保它的成功實施。

當談到愛迪生比率的顛覆時，比傲慢更糟糕的是它被遺忘了。那些忽視愛迪生比率的人根本不知道要實現(xiàn)他們的輝煌想法，還需要多少才智——更不用說還需要多少汗水了。

但與傲慢不同的是，遺忘是一種流行病——它具有傳染性，也會使人衰弱。

它具有傳染性：如果想法的發(fā)起者和主要支持者過于簡單化，從而低估了實現(xiàn)它所需的努力，那么每個參與執(zhí)行的決策者也會過度簡單化和低估。

而且它會削弱人的能力：如果這種傳染使參與決定項目人員和資金的每個人都產(chǎn)生了遺忘，那么結(jié)果就將導致人員的不足，并在執(zhí)行流程中缺乏預算。

創(chuàng)新的癱瘓

好事成三。所以，不幸的是，不要總是試圖追求完美，這也包括了那些想要顛覆愛迪生比率的領(lǐng)導人。

如果有什么區(qū)別的話，這第三類試圖顛覆愛迪生比例的人是最危險的——不是因為他們有惡意，而是因為他們總是很有趣。這些人就是“創(chuàng)意集群轟炸機”。一個創(chuàng)意集群轟炸機經(jīng)常會有很好的想法。他們的任何一個想法都是如此的聰明，以至于所有人都會被它所淹沒。他們會告訴某人放下一切去實現(xiàn)它。

這很好，直到太陽下山并再次升起。而這時，他們又有了另一個絕妙的想法，并告訴其他人放下一切來實現(xiàn)它。

太聰明了!

但還沒有聰明到能承受愛迪生比率被顛覆的影響。

舉個例子：假設(shè)有人在煮咖啡準備開始一天的工作時有了一個絕妙的想法。我不知道，但假設(shè)他們花了一個早上來充實它，然后驅(qū)使了一個可能的受害者來進行工作。

計算一下：4個小時的構(gòu)思相當于總努力的1%。那意味著要實現(xiàn)它就可能需要……嗯……1396個小時。大概需要10周的時間來實現(xiàn)這個絕妙的想法。

假設(shè)每天都有另一個絕妙的想法，在這10周的時間里，我們可以預期創(chuàng)意集群轟炸機會提出另外50個精彩的創(chuàng)意，這將需要另外19800周的努力來實現(xiàn)這些創(chuàng)意，這將導致一個完全癱瘓的組織。

正確的進行創(chuàng)新

如果我們就此打住，那么現(xiàn)在，一個沒有靈感的組織似乎會是一個非常有吸引力的選擇。

但如果我們一頭扎進兔子洞，卻一無所獲!我們頭頂上的燈泡就會照亮我們，那將是一個非常黑暗，沒有創(chuàng)新的兔子洞。沒有創(chuàng)新也就意味著沒有競爭優(yōu)勢。

企業(yè)需要鼓勵創(chuàng)新，而不是扼殺創(chuàng)新。他們只需要鼓勵它，而不是陷入“顛覆愛迪生比率”的謬誤。

顯而易見的答案是可以建立某種形式的治理機制來防止才智泛濫。雖然良好的治理是一個正確的起點，但它也不能解決所有問題，除非決策者首先接受必要的教育，不僅能夠了解愛迪生比率本身，而且能夠了解它是什么。只有到那時，他們才能弄清楚治理應(yīng)該是什么樣子的。

我們將談?wù)摰闹黝}是：

解決方案的設(shè)計：一個優(yōu)秀的想法應(yīng)該是一個粗略的草圖。但必須有人提供足夠的細節(jié)，以支持至少一個數(shù)量級的直接成本、收益估計，尤其是連鎖反應(yīng)，以便明確潛在的組織影響。

追溯對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的影響：即使這個絕妙的想法是通過創(chuàng)造下一代用戶界面來改善客戶體驗的，但這種體驗——比如，通過VR頭戴設(shè)備來將UI制作成3D——往往也等同于你的公司所做出的承諾?？偟糜腥诵攀爻兄Z。這通常意味著要弄清楚后臺必須要發(fā)生什么才能補充前臺所設(shè)想的巨大變化。

應(yīng)用程序的更改：業(yè)務(wù)流程和用戶界面的更改需要IT在其支持的應(yīng)用程序上進行工作，這并不奇怪。但有時令人驚訝的是IT專業(yè)評估人員們非常理解的一個原則：簡單的改變也是困難的;其余的則是成倍的困難。

樂觀偏見可能也會在其他地方出現(xiàn)，但IT是它的組織家園。

度量標準：一個出色的想法一旦實施，就應(yīng)該能夠改進現(xiàn)有的績效指標——更準確地說，可以改變這些指標的目標——或者要求新的指標來補充或替換現(xiàn)有的指標。保持原有的指標和目標不變，一切就都不會改變，因為Lewis第三度量定律：任何你衡量不到的東西你也就無法得到。

利益相關(guān)者分析：每次業(yè)務(wù)變更都會影響多個利益相關(guān)者和利益相關(guān)者群體。一些支持者會喜歡這種改變。另一組則被稱為接受者，他們不會太在意任何方式。

但也有一些人——反對者——出于這樣或那樣的原因，他們不喜歡這個想法，并會主動或被動、積極地盡自己的一份力量來讓它失敗。

任何一個變革領(lǐng)導者，如果忽略了評估各種利益相關(guān)者和利益相關(guān)者群體的必要性，然后制定策略來保持支持者的立場，轉(zhuǎn)變中立的接受者，并防止讓思想上的阻力變成實際的阻力，那么變革領(lǐng)導者所提出的變革也就將會失敗。

項目管理：項目是企業(yè)如何使明天不同于昨天的方式。如果你在不知道項目團隊將來自何方的情況下，嘗試將一個出色的想法向前推進——更重要的是，不知道項目經(jīng)理來自何方——那么，在這條道路上的每一步，你都會經(jīng)歷挫折。

總結(jié)

這并不是一門將卓越的想法轉(zhuǎn)化為卓越的現(xiàn)實的綜合課程。(冒著自我推銷的風險，但如果你正在尋找這門課程，《沒有所謂的IT項目》一書可能會有所幫助。)

如果堅持讓領(lǐng)導者在所有這些話題上都變得老練，是一座難以攀登的大山，那么至少要確保他們能夠理解“愛迪生比率”本身——擁有一個絕妙想法是實現(xiàn)任何一個有趣事情的最不重要的一步。