Gartner最近的一項調查顯示，近四分之三(74%)的技術采購由IT以外的業(yè)務部門提供資金支持(至少是部分資金)，只有26%的技術投資完全由IT提供資金并掌控。分析和人工智能越來越成為業(yè)務技術人員帶頭投資的能力。

UpperEdge商業(yè)咨詢實踐負責人Len Riley指出，如果與絕大多數(shù)CIO就此問題進行交談，你會發(fā)現(xiàn)IT領導者通常并不反對業(yè)務領導者更多地掌握技術支出。

造成這種情況的部分原因在于，SaaS供應商經(jīng)常直接面向業(yè)務部門銷售，無疑，供應商的行為影響了這一點。另一個因素是，首席財務官希望與技術平臺相關的費用包含在業(yè)務部門的損益表中，這也從本質上增加了業(yè)務部門的控制權。

但IT部門并非總是提供支持或指導。Riley表示，當技術支出分散在多個業(yè)務部門的多個 SaaS 供應商時，管理關系和支出以優(yōu)化價值并獲得最有效的投資部署將成為一項真正的挑戰(zhàn)。

如果一家公司的采購團隊和IT部門與業(yè)務部門的關系薄弱也沒有關系，業(yè)務部門會自行開展技術采購工作。在購買完自己的技術后，他們有時會找CIO作參謀，以幫助他們確定由誰控制或管理與所涉及的任何軟件供應商的關系。

為避免這種情況，CIO們應該盡可能早地參與到支出過程中。

繪制威脅局勢圖

Steelcase公司副總裁兼首席技術官Steve Miller毫不掩飾地揭露了幾年前IT就需要轉型的事實。他表示，IT的許多行為、文化和實踐與數(shù)字化轉型業(yè)務并不兼容。

Miller解釋稱，例如，在Steelcase公司的線上采購過程中，許多美國以外辦事處的業(yè)務領導者會繞過IT采購店面銷售產(chǎn)品，以使訂單流程更加無縫。但這些業(yè)務領導者通常缺乏技術或安全背景，并且意在規(guī)避IT。他們想要迅速采取行動，因為他們擔心如果牽涉IT部門，其行為必然受限。

Miller認為，IT不能再繼續(xù)對電子商務采取“一刀切”的方式，他們需要認識到不同國家的不同需求，并幫助其確定能力層次。

IT需要幫助業(yè)務線(LOB)領導者繪制威脅局勢圖，并確定他們獲取業(yè)務成功所需的技術。不讓IT參與技術支出決策會引發(fā)關系管理挑戰(zhàn)，IT部門將無法得知業(yè)務部門的目標、他們行為背后的真實訴求，以及如何改變IT方式以更好地引導公司整體朝著正確的方向發(fā)展。

Miller補充道，如果不讓IT參與業(yè)務線技術支出決策，那么當其他國家的辦事處購買自己的軟件時，還會出現(xiàn)重復支出的現(xiàn)象，這也是一個非常常見的問題。

他表示，“業(yè)務部門正在重新創(chuàng)建其解決方案的元素，而事實上，這些元素可能早已由IT部門開發(fā)完成。這不僅會造成資源浪費，同時還會減緩他們的行動速度。如果使用IT已構建完成的一些界面和模板，無疑將幫助他們更快地采取行動?！?/p>

Miller保守估計，Steelcase公司通過讓其他國家/地區(qū)的辦事處使用這些已構建模板節(jié)省了近20%的成本。

現(xiàn)在，IT部門在處理這種關系時，會更多地關注業(yè)務的每個領域都試圖完成的事情，并且每季度都會就如何做出適當?shù)募夹g投資選擇，以及IT可以在哪些方面按提供幫助進行討論。他們并非試圖在技術支出方面阻礙業(yè)務線，而是共同做出更好的決策。

培養(yǎng)一種鼓勵緊密合作的文化

TIAA銀行首席信息官John Elton表示，在TIAA，IT部門正越來越多地參與推動軟件平臺的研究和選擇活動。這是文化變革的一部分，它促進了IT和銀行業(yè)務部門之間更加協(xié)作的工作關系和緊密的伙伴關系。

Elton認為，如果業(yè)務部門的領導層相信IT會為他們的最大利益服務，那么這兩個團隊不僅能夠合作，還會發(fā)揮出他們各自的優(yōu)勢。

他表示，“當IT和業(yè)務合作伙伴齊心協(xié)力時，必然會產(chǎn)生最好的結果。這一直是我的理念。我試圖向每個人灌輸：如果技術專注于滿足業(yè)務需求，那么這種伙伴關系自然會增長，信任會增長，交付也會改善?！?/p>

Fidelity Investments公司CIO Brooke Forbes也指出，這種文化變革也促進了IT與業(yè)務部門之間形成更自然的合作關系。她介紹稱，“我們對企業(yè)運營模式進行了重大變革，以實現(xiàn)全棧敏捷。我們希望在業(yè)務、IT和運營部門之間建立集成的數(shù)字合作伙伴關系，通力合作，形成完全融合的業(yè)務和技術人員團隊。”

Forbes指出，在運營模式轉變之前，由于許多采購決策是在IT之外做出的，因此產(chǎn)生了大量“影子IT” 。但是，當業(yè)務部門了解技術后，領導層開始看到更積極的成果——以至于公司現(xiàn)在每周都會將20%的時間用于通過名為“周二學習”的全球計劃對所有員工進行交叉培訓。在此過程中，非IT員工也可以學習數(shù)據(jù)即服務、人工智能、個性化、網(wǎng)絡和移動技術以及區(qū)塊鏈等主題。

Forbes補充道，為了確保業(yè)務團隊能夠使用適當?shù)墓ぞ?，并且在采購過程中不會繞過IT部門，她會讓工程師也參加與各個內(nèi)部團隊的會議。她表示，“我認為我們做得最好的事情之一就是實施‘IT不分離’的概念。IT是所有業(yè)務團隊的一部分，這在領導層中已有所體現(xiàn)。”

從確定供應商到征求建議書、面審和設置需求流程，一切都是IT和業(yè)務部門協(xié)作完成的。在這種共同決策的事實之上，鼓勵所有員工都加入敏捷運營團隊才是實現(xiàn)終極協(xié)作和溝通的基礎。

IT作為業(yè)務價值的催化劑

如果IT想要在技術支出方面與業(yè)務部門更好地協(xié)作，歸根結底是要建立穩(wěn)固、信任的關系。這是雙方都需要努力的事情。

對于TIAA公司的Elton來說，為了證明其在新技術支出方面的價值，IT需要拋棄對“價值”一詞的短視看法。傳統(tǒng)上，IT領導者會關注技術并只考慮它可以提供什么，而非真正專注于業(yè)務，然后將工具視為滿足這些業(yè)務需求的催化劑。

所以這是一個看法問題，并且一般來說，任何科技企業(yè)的領導者通常都會設定這種基調。但協(xié)作的基礎是，業(yè)務領導者必須相信IT能夠將實現(xiàn)其利益最大化放在心上，當然，IT也必須努力通過向業(yè)務部門展示這一點來建立信任。

Elton表示，“從某種意義上說，我會把業(yè)務部門的需求放在我自己團隊的需求之前。IT必須認識到，最終目標是幫助實現(xiàn)業(yè)務成果并實施有助于實現(xiàn)這一目標的技術，無論這種技術酷不酷。雖然購買具有最新功能的產(chǎn)品很誘人，但需要注意的是，IT負責的是安全性、可用性、性能、創(chuàng)新、上市速度以及我們自身的效率。在這方面，我們不能忽視自己的需求，也不能為了業(yè)務犧牲它們。”

如何正確建立業(yè)務-IT關系

Forbes表示，IT可以通過多種方式更好地與業(yè)務部門在技術支出方面進行合作，首先要對建立這種關系進行投資;第二件事是成為業(yè)務領導者的倡導者，并鼓勵他們就遇到的問題以及技術如何解決這些問題進行溝通。

她還建議企業(yè)考慮在整個企業(yè)中部署敏捷模型。事實上，一些IT領導者可能只將敏捷實踐應用于IT部門內(nèi)部，但最好是在整個企業(yè)中這么做。此外，還可以組建完全整合的團隊。

IBM首席信息官Kathryn Guarini表示，IT需要了解各個業(yè)務部門的需求——他們的戰(zhàn)略、機遇和挑戰(zhàn)——以便可以優(yōu)先考慮對其業(yè)務產(chǎn)生顯著影響的技術投資。

Steelcase公司的Miller認為，IT必須意識到業(yè)務部門的緊迫感。他們擔心IT在購買新技術方面會花費太多時間，而IT則擔心如果做錯了決定會出現(xiàn)問題。因此，IT部門必須學會平衡業(yè)務需求與自身的安全需求，確保他們理解IT的謹慎以及支持業(yè)務的決心。

UpperEdge公司的Riley表示，如果沒有經(jīng)驗豐富的CIO的建議，業(yè)務人員直接與SaaS合作伙伴進行談判可能存在危險。因此，我們建議平衡CIO在企業(yè)層面管理技術合作伙伴關系的技能組合，同時將項目成果和運營效率的責任推到業(yè)務部門。

他還建議CIO直接參與高管層決策以了解業(yè)務戰(zhàn)略。如果IT缺乏話語權，這本身就是一個問題。IT部門需要進行年度或季度規(guī)劃，并使項目組合與業(yè)務戰(zhàn)略保持一致。此外，CIO還必須與高級管理層建立牢固關系并獲取他們的支持，因為很多事情，僅憑CIO之力根本無法實現(xiàn)，尤其是與業(yè)務領導者談判時。

Riley表示，他主張CIO推動業(yè)務部門對他們正在進行的轉型承擔責任。一個主要的附帶條件是，CIO不僅要支持他們執(zhí)行計劃，還要支持他們在企業(yè)層面管理供應商關系。

Riley認為，有些業(yè)務領導者非常聰明，他們知道自己的不足(即不具備技術和安全背景)。而對于那些不屬于這一類的業(yè)務領導者，如果他們不讓CIO參與技術投資決策，那么他們最終將認識到自己在供應商關系管理策略方面的差距。如果執(zhí)迷不悟，總有一天他們會迎來首席采購官或首席財務官的清算活動。