Gartner最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，近四分之三(74%)的技術(shù)采購(gòu)由IT以外的業(yè)務(wù)部門提供資金支持(至少是部分資金)，只有26%的技術(shù)投資完全由IT提供資金并掌控。分析和人工智能越來越成為業(yè)務(wù)技術(shù)人員帶頭投資的能力。

UpperEdge商業(yè)咨詢實(shí)踐負(fù)責(zé)人Len Riley指出，如果與絕大多數(shù)CIO就此問題進(jìn)行交談，你會(huì)發(fā)現(xiàn)IT領(lǐng)導(dǎo)者通常并不反對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者更多地掌握技術(shù)支出。

造成這種情況的部分原因在于，SaaS供應(yīng)商經(jīng)常直接面向業(yè)務(wù)部門銷售，無(wú)疑，供應(yīng)商的行為影響了這一點(diǎn)。另一個(gè)因素是，首席財(cái)務(wù)官希望與技術(shù)平臺(tái)相關(guān)的費(fèi)用包含在業(yè)務(wù)部門的損益表中，這也從本質(zhì)上增加了業(yè)務(wù)部門的控制權(quán)。

但I(xiàn)T部門并非總是提供支持或指導(dǎo)。Riley表示，當(dāng)技術(shù)支出分散在多個(gè)業(yè)務(wù)部門的多個(gè) SaaS 供應(yīng)商時(shí)，管理關(guān)系和支出以優(yōu)化價(jià)值并獲得最有效的投資部署將成為一項(xiàng)真正的挑戰(zhàn)。

如果一家公司的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)和IT部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系薄弱也沒有關(guān)系，業(yè)務(wù)部門會(huì)自行開展技術(shù)采購(gòu)工作。在購(gòu)買完自己的技術(shù)后，他們有時(shí)會(huì)找CIO作參謀，以幫助他們確定由誰(shuí)控制或管理與所涉及的任何軟件供應(yīng)商的關(guān)系。

為避免這種情況，CIO們應(yīng)該盡可能早地參與到支出過程中。

繪制威脅局勢(shì)圖

Steelcase公司副總裁兼首席技術(shù)官Steve Miller毫不掩飾地揭露了幾年前IT就需要轉(zhuǎn)型的事實(shí)。他表示，IT的許多行為、文化和實(shí)踐與數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)并不兼容。

Miller解釋稱，例如，在Steelcase公司的線上采購(gòu)過程中，許多美國(guó)以外辦事處的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)繞過IT采購(gòu)店面銷售產(chǎn)品，以使訂單流程更加無(wú)縫。但這些業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者通常缺乏技術(shù)或安全背景，并且意在規(guī)避IT。他們想要迅速采取行動(dòng)，因?yàn)樗麄儞?dān)心如果牽涉IT部門，其行為必然受限。

Miller認(rèn)為，IT不能再繼續(xù)對(duì)電子商務(wù)采取“一刀切”的方式，他們需要認(rèn)識(shí)到不同國(guó)家的不同需求，并幫助其確定能力層次。

IT需要幫助業(yè)務(wù)線(LOB)領(lǐng)導(dǎo)者繪制威脅局勢(shì)圖，并確定他們獲取業(yè)務(wù)成功所需的技術(shù)。不讓IT參與技術(shù)支出決策會(huì)引發(fā)關(guān)系管理挑戰(zhàn)，IT部門將無(wú)法得知業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)、他們行為背后的真實(shí)訴求，以及如何改變IT方式以更好地引導(dǎo)公司整體朝著正確的方向發(fā)展。

Miller補(bǔ)充道，如果不讓IT參與業(yè)務(wù)線技術(shù)支出決策，那么當(dāng)其他國(guó)家的辦事處購(gòu)買自己的軟件時(shí)，還會(huì)出現(xiàn)重復(fù)支出的現(xiàn)象，這也是一個(gè)非常常見的問題。

他表示，“業(yè)務(wù)部門正在重新創(chuàng)建其解決方案的元素，而事實(shí)上，這些元素可能早已由IT部門開發(fā)完成。這不僅會(huì)造成資源浪費(fèi)，同時(shí)還會(huì)減緩他們的行動(dòng)速度。如果使用IT已構(gòu)建完成的一些界面和模板，無(wú)疑將幫助他們更快地采取行動(dòng)?！?/p>

Miller保守估計(jì)，Steelcase公司通過讓其他國(guó)家/地區(qū)的辦事處使用這些已構(gòu)建模板節(jié)省了近20%的成本。

現(xiàn)在，IT部門在處理這種關(guān)系時(shí)，會(huì)更多地關(guān)注業(yè)務(wù)的每個(gè)領(lǐng)域都試圖完成的事情，并且每季度都會(huì)就如何做出適當(dāng)?shù)募夹g(shù)投資選擇，以及IT可以在哪些方面按提供幫助進(jìn)行討論。他們并非試圖在技術(shù)支出方面阻礙業(yè)務(wù)線，而是共同做出更好的決策。

培養(yǎng)一種鼓勵(lì)緊密合作的文化

TIAA銀行首席信息官John Elton表示，在TIAA，IT部門正越來越多地參與推動(dòng)軟件平臺(tái)的研究和選擇活動(dòng)。這是文化變革的一部分，它促進(jìn)了IT和銀行業(yè)務(wù)部門之間更加協(xié)作的工作關(guān)系和緊密的伙伴關(guān)系。

Elton認(rèn)為，如果業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)層相信IT會(huì)為他們的最大利益服務(wù)，那么這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)不僅能夠合作，還會(huì)發(fā)揮出他們各自的優(yōu)勢(shì)。

他表示，“當(dāng)IT和業(yè)務(wù)合作伙伴齊心協(xié)力時(shí)，必然會(huì)產(chǎn)生最好的結(jié)果。這一直是我的理念。我試圖向每個(gè)人灌輸：如果技術(shù)專注于滿足業(yè)務(wù)需求，那么這種伙伴關(guān)系自然會(huì)增長(zhǎng)，信任會(huì)增長(zhǎng)，交付也會(huì)改善。”

Fidelity Investments公司CIO Brooke Forbes也指出，這種文化變革也促進(jìn)了IT與業(yè)務(wù)部門之間形成更自然的合作關(guān)系。她介紹稱，“我們對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行了重大變革，以實(shí)現(xiàn)全棧敏捷。我們希望在業(yè)務(wù)、IT和運(yùn)營(yíng)部門之間建立集成的數(shù)字合作伙伴關(guān)系，通力合作，形成完全融合的業(yè)務(wù)和技術(shù)人員團(tuán)隊(duì)。”

Forbes指出，在運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變之前，由于許多采購(gòu)決策是在IT之外做出的，因此產(chǎn)生了大量“影子IT” 。但是，當(dāng)業(yè)務(wù)部門了解技術(shù)后，領(lǐng)導(dǎo)層開始看到更積極的成果——以至于公司現(xiàn)在每周都會(huì)將20%的時(shí)間用于通過名為“周二學(xué)習(xí)”的全球計(jì)劃對(duì)所有員工進(jìn)行交叉培訓(xùn)。在此過程中，非IT員工也可以學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)即服務(wù)、人工智能、個(gè)性化、網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)技術(shù)以及區(qū)塊鏈等主題。

Forbes補(bǔ)充道，為了確保業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)能夠使用適當(dāng)?shù)墓ぞ?，并且在采?gòu)過程中不會(huì)繞過IT部門，她會(huì)讓工程師也參加與各個(gè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的會(huì)議。她表示，“我認(rèn)為我們做得最好的事情之一就是實(shí)施‘IT不分離’的概念。IT是所有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的一部分，這在領(lǐng)導(dǎo)層中已有所體現(xiàn)。”

從確定供應(yīng)商到征求建議書、面審和設(shè)置需求流程，一切都是IT和業(yè)務(wù)部門協(xié)作完成的。在這種共同決策的事實(shí)之上，鼓勵(lì)所有員工都加入敏捷運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)才是實(shí)現(xiàn)終極協(xié)作和溝通的基礎(chǔ)。

IT作為業(yè)務(wù)價(jià)值的催化劑

如果IT想要在技術(shù)支出方面與業(yè)務(wù)部門更好地協(xié)作，歸根結(jié)底是要建立穩(wěn)固、信任的關(guān)系。這是雙方都需要努力的事情。

對(duì)于TIAA公司的Elton來說，為了證明其在新技術(shù)支出方面的價(jià)值，IT需要拋棄對(duì)“價(jià)值”一詞的短視看法。傳統(tǒng)上，IT領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)關(guān)注技術(shù)并只考慮它可以提供什么，而非真正專注于業(yè)務(wù)，然后將工具視為滿足這些業(yè)務(wù)需求的催化劑。

所以這是一個(gè)看法問題，并且一般來說，任何科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者通常都會(huì)設(shè)定這種基調(diào)。但協(xié)作的基礎(chǔ)是，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者必須相信IT能夠?qū)?shí)現(xiàn)其利益最大化放在心上，當(dāng)然，IT也必須努力通過向業(yè)務(wù)部門展示這一點(diǎn)來建立信任。

Elton表示，“從某種意義上說，我會(huì)把業(yè)務(wù)部門的需求放在我自己團(tuán)隊(duì)的需求之前。IT必須認(rèn)識(shí)到，最終目標(biāo)是幫助實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果并實(shí)施有助于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的技術(shù)，無(wú)論這種技術(shù)酷不酷。雖然購(gòu)買具有最新功能的產(chǎn)品很誘人，但需要注意的是，IT負(fù)責(zé)的是安全性、可用性、性能、創(chuàng)新、上市速度以及我們自身的效率。在這方面，我們不能忽視自己的需求，也不能為了業(yè)務(wù)犧牲它們?！?/p>

如何正確建立業(yè)務(wù)-IT關(guān)系

Forbes表示，IT可以通過多種方式更好地與業(yè)務(wù)部門在技術(shù)支出方面進(jìn)行合作，首先要對(duì)建立這種關(guān)系進(jìn)行投資;第二件事是成為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)者，并鼓勵(lì)他們就遇到的問題以及技術(shù)如何解決這些問題進(jìn)行溝通。

她還建議企業(yè)考慮在整個(gè)企業(yè)中部署敏捷模型。事實(shí)上，一些IT領(lǐng)導(dǎo)者可能只將敏捷實(shí)踐應(yīng)用于IT部門內(nèi)部，但最好是在整個(gè)企業(yè)中這么做。此外，還可以組建完全整合的團(tuán)隊(duì)。

IBM首席信息官Kathryn Guarini表示，IT需要了解各個(gè)業(yè)務(wù)部門的需求——他們的戰(zhàn)略、機(jī)遇和挑戰(zhàn)——以便可以優(yōu)先考慮對(duì)其業(yè)務(wù)產(chǎn)生顯著影響的技術(shù)投資。

Steelcase公司的Miller認(rèn)為，IT必須意識(shí)到業(yè)務(wù)部門的緊迫感。他們擔(dān)心IT在購(gòu)買新技術(shù)方面會(huì)花費(fèi)太多時(shí)間，而IT則擔(dān)心如果做錯(cuò)了決定會(huì)出現(xiàn)問題。因此，IT部門必須學(xué)會(huì)平衡業(yè)務(wù)需求與自身的安全需求，確保他們理解IT的謹(jǐn)慎以及支持業(yè)務(wù)的決心。

UpperEdge公司的Riley表示，如果沒有經(jīng)驗(yàn)豐富的CIO的建議，業(yè)務(wù)人員直接與SaaS合作伙伴進(jìn)行談判可能存在危險(xiǎn)。因此，我們建議平衡CIO在企業(yè)層面管理技術(shù)合作伙伴關(guān)系的技能組合，同時(shí)將項(xiàng)目成果和運(yùn)營(yíng)效率的責(zé)任推到業(yè)務(wù)部門。

他還建議CIO直接參與高管層決策以了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。如果IT缺乏話語(yǔ)權(quán)，這本身就是一個(gè)問題。IT部門需要進(jìn)行年度或季度規(guī)劃，并使項(xiàng)目組合與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。此外，CIO還必須與高級(jí)管理層建立牢固關(guān)系并獲取他們的支持，因?yàn)楹芏嗍虑?，僅憑CIO之力根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)，尤其是與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者談判時(shí)。

Riley表示，他主張CIO推動(dòng)業(yè)務(wù)部門對(duì)他們正在進(jìn)行的轉(zhuǎn)型承擔(dān)責(zé)任。一個(gè)主要的附帶條件是，CIO不僅要支持他們執(zhí)行計(jì)劃，還要支持他們?cè)谄髽I(yè)層面管理供應(yīng)商關(guān)系。

Riley認(rèn)為，有些業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者非常聰明，他們知道自己的不足(即不具備技術(shù)和安全背景)。而對(duì)于那些不屬于這一類的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，如果他們不讓CIO參與技術(shù)投資決策，那么他們最終將認(rèn)識(shí)到自己在供應(yīng)商關(guān)系管理策略方面的差距。如果執(zhí)迷不悟，總有一天他們會(huì)迎來首席采購(gòu)官或首席財(cái)務(wù)官的清算活動(dòng)。