在新冠疫情期間，很多CIO成為走在引領(lǐng)前線的人，因為他們加速了企業(yè)組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在疫情期間和遭受經(jīng)濟(jì)沖擊時能夠幸存下來。

但并非所有IT領(lǐng)導(dǎo)者都有這種機(jī)會。很多CIO仍然停留在扮演接單員的角色，他們?yōu)楣镜捻椖刻峁┲С郑瑤椭緦崿F(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，但并沒有太多實質(zhì)性的變化。

有一些資深I(lǐng)T高管和執(zhí)行顧問表示，CIO可以通過多種方式將他們自身或者他們的角色從接單員變成變革者。以下，就是他們?yōu)槟切┫Ｍ陬I(lǐng)導(dǎo)組織轉(zhuǎn)型中發(fā)揮更突出作用的CIO們制定的六項策略：

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1、不要等著別人發(fā)問

Bryan M. Sastokas是美國洛杉磯縣城市交通管理局的CIO，他會去收集一些有關(guān)麻煩的問題、痛點(diǎn)、以及如何做得更好的想法，所以他組建了很多項目從那些希望尋求解決方案的人那里收集想法。

Sastokas說，這種方法有助于他及早確定需要關(guān)注的領(lǐng)域，深入研究潛在問題，制定改進(jìn)策略，無論是新技術(shù)、流程變更、還是兩者兼有，然后倡導(dǎo)這些計劃。

與等待同事向他提出采用供應(yīng)商推薦的軟件相比，這是一種更有效的推動變革的方法，他說。

“我們的目標(biāo)不是實施技術(shù)，而是通過應(yīng)用來改變組織。我們會提倡使用我們的工具包進(jìn)行變革。而且，你必須成為一名倡導(dǎo)者，你不能游走在邊緣，你必須全力以赴，向組織展示你是如何進(jìn)行業(yè)務(wù)變革的。”

2、深入研究業(yè)務(wù)

多年來，CIO一直知道他們需要了解業(yè)務(wù)，但普華永道美國云創(chuàng)新和工程負(fù)責(zé)人William Perry表示，如果他們想成為變革的推動者，就必須深入研究。

“他們必須深入了解客戶、與他們合作的高管，他們?yōu)槭裁匆赃@種方式進(jìn)行規(guī)劃、如何管理預(yù)算、他們在規(guī)劃哪些項目、這些項目帶來的影響、部門負(fù)責(zé)人的目標(biāo)、監(jiān)管問題、財務(wù)問題，等等”。對于那些想要成為變革者的CIO們來說，這需要花費(fèi)大量時間去深入地了解業(yè)務(wù)運(yùn)營情況，從而有助于他們從‘告訴我們你需要什么’轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N協(xié)作角色，在這種角色中，他們通過相互協(xié)作真正了解他們利用技術(shù)推動變革的重要性。”

“這不再是‘我如何支持業(yè)務(wù)?’以及回應(yīng)請求時說‘我們將為你提供所需的東西’。相反，他們正在與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同創(chuàng)造未來。”

Perry承認(rèn)，這種方法需要投入大量時間在一對一的溝通上，參與那些可以驗證問題的會議，并提出要求加入那些從未讓CIO或者IT參與的會議和溝通中。”

Perry提到了一家大型非營利醫(yī)療系統(tǒng)的CIO，該公司正在進(jìn)行為期多年的現(xiàn)代化和轉(zhuǎn)型計劃，他花費(fèi)幾個月的時間向他的高管同事了解市場動態(tài)、醫(yī)療行業(yè)、以及他們對組織的愿景。”他竭盡全力成為一個學(xué)生。”

大約6個月后，這位CIO提出了加速轉(zhuǎn)型、擴(kuò)展價值領(lǐng)域、降低風(fēng)險的計劃。他說服其他高管重新制定戰(zhàn)略計劃，通過闡明這給整個組織能夠帶來哪些積極影響，來推動新財政規(guī)劃系統(tǒng)的實施。“他把其他人沒有想到的點(diǎn)連接起來，并且可以更快地提高利潤率。”

3、蓄積能量快速轉(zhuǎn)向

有能力改變組織的CIO，必須首先要展示自己的能力。

“這就要在最需要的時候進(jìn)行把握航向，”美國費(fèi)城地區(qū)特拉華河谷社區(qū)衛(wèi)生部門CIO、醫(yī)療信息和管理系統(tǒng)協(xié)會(HIMSS)2021年健康變革者獎獲得者Isaiah Nathaniel這樣表示。

Nathaniel已經(jīng)將這種能力進(jìn)行了驗證。

2020年3月，疫情迫使特拉華谷社區(qū)衛(wèi)生部門從開始禁止在所有九個站點(diǎn)進(jìn)行面對面診療，而必須立即實施遠(yuǎn)程醫(yī)療能力。Nathaniel和他的團(tuán)隊立即就開始制定原型并展開工作。他們在接下來的三個月中擴(kuò)展和完善了一種超融合網(wǎng)絡(luò)，部署了硬件，并實施了一套新的接診管理系統(tǒng)，讓患者能夠在線填寫文件以及付款。Nathaniel還在保險計費(fèi)系統(tǒng)中添加了AI和自動化功能，以加快付款周轉(zhuǎn)時間，并降低索賠被拒絕率。

Nathaniel承認(rèn)，這種快速轉(zhuǎn)變的能力需要個人和團(tuán)隊具備敏捷性，愿意改變方向并朝著新方向快速推進(jìn)。

但他也表示，這種能力不僅僅取決于具有可塑性的個性，相反是更多地源于消息靈通和具有戰(zhàn)略意識。

他舉了個例子。2019年他制定了一項五年計劃，預(yù)測到遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)的需求，因此他知道需要哪些技術(shù)和流程上的變革。這種深謀遠(yuǎn)慮使他能夠在需求變得出乎意料地緊急時，能夠迅速行動起來。他把這個比喻成“一夜成名”，但其實是經(jīng)過多年準(zhǔn)備和醞釀的。

4、將變革與愿景聯(lián)系起來

Gartner研究副總裁Christie Struckman 表示，那些致力于實現(xiàn)潛在愿景的CIO們，必須知道如何推銷他們的想法。

“CIO面臨的最大挑戰(zhàn)，是讓別人能夠理解他們即將為企業(yè)帶來的變革，”Struckman說。

要做到這一點(diǎn)，首先需要把變革與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。“從客戶的需求開始，展現(xiàn)兩者之間的聯(lián)系。員工想要改變，他們只想知道接下來他們要做哪些改變是最重要的。”Struckman解釋道。

然后闡明企業(yè)上下進(jìn)行變革的重要性和協(xié)調(diào)性。Struckman說：“員工很難理解關(guān)鍵任務(wù)的優(yōu)先級，以及如何平衡這些優(yōu)先級與他們分內(nèi)的工作。”想要充當(dāng)變革推動者的CIO們，不能忽視企業(yè)文化上的轉(zhuǎn)變。

“我們使用諸如‘我們需要更協(xié)作、更創(chuàng)新、更高效、更以客戶為中心等’這樣的句子。大多數(shù)員工認(rèn)為他們已經(jīng)在這樣做了。CIO需要使用‘從…到…’這樣的語句來解釋行為改變的過程，因為在從和到兩個詞之間，大家就能理解兩者之間的差異。”

Struckman舉例說，有一位CIO成功地將公司轉(zhuǎn)型為軟件敏捷開發(fā)，這需要企業(yè)與IT密切合作，提供支持新技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)。期間，這位CIO“展示了凈推薦值和不斷下降的留存率之間的聯(lián)系，以及他們根據(jù)客戶需求開發(fā)定制解決方案的速度，是提高客戶保留率的一個因素。”

5、開發(fā)具有戰(zhàn)略意義的系統(tǒng)，而不是被動反應(yīng)

Mike Vance過去曾經(jīng)在多家企業(yè)擔(dān)任過CIO，他知道，必須轉(zhuǎn)變CIO就是接單員的觀念。他研究公司的五年戰(zhàn)略計劃，并深入了解每個職能領(lǐng)域，從而做到了這一點(diǎn)。

“我知道市場部在做什么，他們面臨什么挑戰(zhàn)，對人力資源部門和財務(wù)部門也是如此。”作為曾經(jīng)的資深CIO，Vance現(xiàn)在是咨詢公司Resultant的技術(shù)服務(wù)副總裁。

這種方法讓他能夠?qū)T戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求和目標(biāo)保持一致，這也是高管顧問和管理層顧問一直向那些希望提高影響力的CIO們推薦的關(guān)鍵方法之一。

不過Vance并沒有就此止步。他加強(qiáng)了業(yè)務(wù)關(guān)系分析師與業(yè)務(wù)部門合作，確保IT能夠了解問題并盡早參與到業(yè)務(wù)規(guī)劃會議中。他組建了業(yè)務(wù)咨詢委員會，與業(yè)務(wù)部門合作確定計劃的優(yōu)先級，以及敲定那些技術(shù)可以讓多個部門或業(yè)務(wù)流程從中受益。

他說，這些步驟是讓IT專注于戰(zhàn)略計劃并賦能技術(shù)部門技術(shù)能力轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。與此同時，這套系統(tǒng)可以讓CIO和技術(shù)團(tuán)隊對突然提出的請求做出相應(yīng)。

“這有助于IT部門與這些部門通過協(xié)作設(shè)置優(yōu)先級并完成各項工作，否則人們會在走廊里阻攔你推廣你想要做的項目，然后你的優(yōu)先級就會一直在變化。而且，這還可以為那些真正投身其中的人提供一定程度的保障，因為他們知道實際上必須要做些什么。”

6、能提供更好的選擇

Cedibus公司首席執(zhí)行官、Allstate Insurance公司前高級副總裁兼集團(tuán)首CIO的Patricia Coffey表示，那些能夠推動變革的CIO，也善于證明他們提供的選擇要比同事們提議的更好。

Coffey表示：“當(dāng)對現(xiàn)在的不滿遇到對未來合適的愿景時，情況就會發(fā)生改變。CIO處于一個獨(dú)特的位置，他們可以描繪出當(dāng)前真實情況和未來可能發(fā)生的情況。然而，一位成功的變革型領(lǐng)導(dǎo)者所能帶來的，除了業(yè)務(wù)和技術(shù)之外，還在于了解如何領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行變革。”

Coffey建議，那些希望采用這種方法的CIO門，首先要建立起自己的信譽(yù)。“獲得成果、建立關(guān)系、展示業(yè)務(wù)知識”，并通過從關(guān)鍵合作伙伴和意見領(lǐng)袖那里激發(fā)想法，測試企業(yè)組織是否已經(jīng)準(zhǔn)備好進(jìn)行變革。

然后開始進(jìn)行變革，并組建一支團(tuán)隊來完成變革。

“找到最有可能成功實施變革的一個關(guān)鍵問題、領(lǐng)域或才人，和最大的支持者以及最大的反對者進(jìn)行緊密溝通。讓有影響力的人和受人尊敬的專家加入進(jìn)來，”Coffey這樣表示，她同時還是Lake Forest Graduate School of Management的兼職講師。

她說，之前她所在公司的“IT部門被當(dāng)作供應(yīng)商一樣”，她當(dāng)時就采取了這種方法。例如，她拒絕了更換老化系統(tǒng)的提議，而是將新技術(shù)的需求視為實現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革的機(jī)會。

“我們花時間去了解該地區(qū)及客戶面臨的問題，然后提出了一個具有正投資回報并創(chuàng)造了多種收益和機(jī)會的解決方案。我堅持業(yè)務(wù)部門可以提出他們的建議，并確保滿足他們的需求。我還要求參與該項目的所有個人都應(yīng)該是目標(biāo)一致的，包括技術(shù)交付和商業(yè)利益的目標(biāo)。”

“最終，業(yè)務(wù)部門獲得了比以前更多、更及時的信息，縮短了周期。這個該平臺為他們提供了新的商機(jī)，為未來更多變化做好了準(zhǔn)備。IT團(tuán)隊則得到了一個現(xiàn)代化的平臺，使得團(tuán)隊成員可以具備適銷對路的技能，讓他們可以把精力集中在創(chuàng)造價值上。整個過程中，團(tuán)結(jié)一致的業(yè)務(wù)和IT團(tuán)隊對彼此有了更多了解，融合成一股力量去變革、取得成果。”