IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)委派的七項(xiàng)任務(wù)
首席信息官的工作通常很忙碌。因此，每個(gè)IT領(lǐng)導(dǎo)者必須獲得的最大才能之一是知道何時(shí)放手的能力。
微觀管理將寶貴的時(shí)間和精力浪費(fèi)在部門主管或其他IT團(tuán)隊(duì)成員可以輕松處理的任務(wù)上，而這是首席信息官的常見特征，尤其是任職不久的首席信息官，他們更習(xí)慣于接受指令而不是發(fā)布指令。
共享出行保險(xiǎn)提供商Buckle公司首席信息官Adam Landau表示，知道如何區(qū)分優(yōu)先級(jí)任務(wù)和日常任務(wù)之間的區(qū)別需要多種技能。他指出，“委派任務(wù)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)Ｗ⒂诳赡軐?duì)企業(yè)產(chǎn)生更大影響的更高優(yōu)先級(jí)的項(xiàng)目，專注于影響更大的任務(wù)有助于企業(yè)為未來的成功做好準(zhǔn)備。”
強(qiáng)有力的、果斷的委派任務(wù)也會(huì)在個(gè)人績效和效率以及員工生產(chǎn)力方面帶來直接的好處。每個(gè)IT領(lǐng)導(dǎo)者可以試著從以下七項(xiàng)任務(wù)開始，并且應(yīng)該學(xué)會(huì)委派這些任務(wù)。
1. 優(yōu)先級(jí)不高的非戰(zhàn)略任務(wù)
作為一名高效的首席信息官，需要委派不是特別關(guān)鍵或時(shí)間敏感的任務(wù)。Landau說，“當(dāng)IT領(lǐng)導(dǎo)者專注于企業(yè)的戰(zhàn)略方向和未來時(shí)，這讓其他人有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)訣竅。”
委派任務(wù)的示例包括團(tuán)隊(duì)成員能夠處理的常規(guī)決策以及允許學(xué)習(xí)和成長的任務(wù)。它都應(yīng)該被定義為SMART：具體的、可測量的、適當(dāng)?shù)?、可到達(dá)的和有時(shí)限的。
另一方面，微觀管理會(huì)對(duì)員工造成壓力，導(dǎo)致工作質(zhì)量下降以及敬業(yè)度降低。Landau指出：“這與微觀管理者試圖實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)相反，但結(jié)果總是一樣的。”微觀管理也是對(duì)首席信息官時(shí)間的無效利用。
Landau指出，與其對(duì)員工進(jìn)行微觀管理，不如向團(tuán)隊(duì)展示有助于成功的任務(wù)。他說：“隨著IT領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的交付能力越來越有信心，這些任務(wù)應(yīng)該開始接近他們的技能范圍。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該幫助引導(dǎo)他們走向成功，而不必對(duì)他們所做的每一個(gè)決定進(jìn)行微觀管理。”
IT領(lǐng)導(dǎo)者還需要接受員工偶爾會(huì)犯錯(cuò)的事實(shí)。他說，“為員工提供可以學(xué)習(xí)的任務(wù)，使其更成功，這是成為領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)建彈性組織的關(guān)鍵部分。隨著員工在工作中學(xué)習(xí)，他們可以在決策過程中承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn);他們將開始培養(yǎng)更多的信心。”
2. 動(dòng)手配置和開發(fā)
很多時(shí)候，首席信息官覺得有必要自己動(dòng)手編碼或配置。這通常是一個(gè)壞主意。安全服務(wù)商McAfee公司的首席信息官Scott Howitt說，IT領(lǐng)導(dǎo)者需要放眼大局，并確保他們支持企業(yè)目標(biāo)。他說，“首席信息官讓其技術(shù)團(tuán)隊(duì)做他們的事。”
Howitt指出，過度關(guān)注IT內(nèi)部運(yùn)作的IT領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)錯(cuò)失與其他企業(yè)高管合作以提高業(yè)務(wù)成果的機(jī)會(huì)。他說，“IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該被視為推動(dòng)者，而不僅僅是實(shí)施者。”
Howitt建議建立和完善基本的管理能力，而不是修補(bǔ)日常的、低優(yōu)先級(jí)的任務(wù)。他建議說，“正如必須獲得新技能才能跟上技術(shù)的步伐，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)展新技能才能成為一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者，例如演講、財(cái)務(wù)和溝通技能也得到了磨練。”
3. 已由指定IT團(tuán)隊(duì)成員處理的任務(wù)
首席信息官需要認(rèn)識(shí)到，委派任務(wù)對(duì)于培養(yǎng)強(qiáng)大、可靠的管理技能是必要的。IT服務(wù)供應(yīng)商Accedia公司的工程總監(jiān)Georgi Peltekov說：“無論他們的工作效率有多高，沒有人能完成所有的工作。”當(dāng)IT領(lǐng)導(dǎo)者試圖承擔(dān)已經(jīng)委派的任務(wù)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)成為阻礙進(jìn)展并產(chǎn)生負(fù)面結(jié)果的瓶頸。
IT領(lǐng)導(dǎo)者需要以身作則。Peltekov問道：“有什么更好的方式來激勵(lì)和吸引團(tuán)隊(duì)，而不僅把真正的、重要的任務(wù)委托給他們?這樣可以提高他們的技能，幫助他們培養(yǎng)新的技能。”使用這種方法，IT領(lǐng)導(dǎo)者也有更多的時(shí)間關(guān)注流程、關(guān)鍵任務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃。他指出，“這是一個(gè)雙贏的局面，團(tuán)隊(duì)進(jìn)步了，IT領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)步了，項(xiàng)目結(jié)果超出了預(yù)期。”
Peltekov表示，他觀察到IT領(lǐng)導(dǎo)者由于錯(cuò)誤地認(rèn)為他們的團(tuán)隊(duì)無法處理任務(wù)而避免任務(wù)委派。他解釋說，“他們通常聲稱任務(wù)真的很緊急，沒有時(shí)間讓團(tuán)隊(duì)成員參與到這個(gè)過程中。”雖然在某些情況下可能是這樣，但隨著時(shí)間的推移，不愿意委派任務(wù)可能會(huì)成為習(xí)慣。Peltekov警告說：“從長遠(yuǎn)來看，IT領(lǐng)導(dǎo)者最終將擁有一個(gè)高度依賴IT領(lǐng)導(dǎo)者完成每項(xiàng)任務(wù)的團(tuán)隊(duì)。”
4. 增強(qiáng)IT可見性和規(guī)劃的任務(wù)
首席信息官應(yīng)該始終委派能夠彰顯其團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)見和能力的高調(diào)工作。全球技術(shù)研究和咨詢ISG機(jī)構(gòu)公司的合伙人Ryan Rackley表示：“減少這種性質(zhì)的工作可以提高企業(yè)管理層對(duì)IT組織內(nèi)人才的理解，并增加企業(yè)尋求幫助的可能性。當(dāng)IT領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)廣為人知并受到尊重，以至于直接接觸他們以獲得支持和見解時(shí)，使其團(tuán)隊(duì)會(huì)更有效率。”換句話說，IT領(lǐng)導(dǎo)者不再被視為瓶頸或看門人，而更多地被視為負(fù)責(zé)管理高素質(zhì)、多功能團(tuán)隊(duì)的指揮官。
通過首席信息官的監(jiān)督和審查，特定于各個(gè)IT領(lǐng)域的戰(zhàn)略和能力計(jì)劃應(yīng)移交給部門經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)。Rackley說：“IT領(lǐng)導(dǎo)者還可以委派與業(yè)務(wù)人員的定期互動(dòng)，使其下屬成為代理，讓IT領(lǐng)導(dǎo)者參與高價(jià)值活動(dòng)。”
5. 可操作和可重復(fù)的任務(wù)
智能身份技術(shù)商Saviynt公司的首席信息官Romil Kulshreshtha表示，首席信息官應(yīng)該將日常運(yùn)營和可重復(fù)的任務(wù)委派給下屬。他建議說，“諸如服務(wù)臺(tái)票務(wù)和員工設(shè)備分配之類的運(yùn)營任務(wù)是一個(gè)很好的起點(diǎn)。例如服務(wù)器或IT基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建可重復(fù)的任務(wù)，是另一個(gè)需要考慮的領(lǐng)域。”
Kulshreshtha表示，委派運(yùn)營和可重復(fù)的任務(wù)可以讓IT領(lǐng)導(dǎo)者騰出時(shí)間專注于IT戰(zhàn)略，并推動(dòng)關(guān)鍵的企業(yè)計(jì)劃向前發(fā)展。他說，“無法有效委派這些職責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者將難以長期取得成功。”
Kulshreshtha解釋說，微觀管理經(jīng)常導(dǎo)致對(duì)運(yùn)營流程的過度參與，幾乎沒有時(shí)間專注于長期戰(zhàn)略、人員管理和其他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力成功至關(guān)重要的職責(zé)。首席信息官不應(yīng)只關(guān)注進(jìn)運(yùn)營任務(wù)，而應(yīng)該查看運(yùn)營績效指標(biāo)并將其用作成功指南。他建議說，“首先要查看重要的運(yùn)營指標(biāo)，例如云計(jì)算服務(wù)提供商的服務(wù)等級(jí)協(xié)議(SLA)、隨時(shí)間變化的服務(wù)臺(tái)記錄以及每月IT事件。”
6. 客戶參與責(zé)任
首席信息官應(yīng)該考慮將客戶參與的職責(zé)委派給下屬，只有在客戶要求或解決有爭議的問題時(shí)才介入。勞動(dòng)力網(wǎng)絡(luò)情報(bào)平臺(tái)提供商DTEX公司的內(nèi)部威脅分析師Lynsey Wolf說：“IT領(lǐng)導(dǎo)者通過分析員和下屬跟蹤項(xiàng)目非常重要，這樣他們就不會(huì)忽視正在發(fā)生的事情，同時(shí)盡量減少日?；?dòng)。”
通過將日常客戶參與職責(zé)委派給下屬，IT領(lǐng)導(dǎo)者可以自由地專注于項(xiàng)目方向并處理高層客戶交互。Wolf解釋說，“這也有助于領(lǐng)導(dǎo)者賦予下屬權(quán)力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的信任，并識(shí)別團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)勢和劣勢。”
7. 分配任務(wù)
特定的、離散的次要任務(wù)應(yīng)該交給合格的下屬，例如部署新服務(wù)器或創(chuàng)建新的員工生產(chǎn)力工具。數(shù)據(jù)可靠性初創(chuàng)廠商Monte Carlo公司的首席技術(shù)官兼聯(lián)合創(chuàng)始人Lior Gavish表示，隨著企業(yè)繼續(xù)外包和自動(dòng)化許多流程，重要的是為團(tuán)隊(duì)成員提供任務(wù)和責(zé)任，這將使他們能夠提高和擴(kuò)展技能。
這種形式的打包職業(yè)、循序漸進(jìn)的發(fā)展可以引導(dǎo)IT員工進(jìn)入相關(guān)學(xué)科，例如DevOps甚至軟件工程。Gavish建議說，“與此同時(shí)，IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該專注于更大的戰(zhàn)略計(jì)劃，使他們的組織更具可持續(xù)性和可擴(kuò)展性。隨著企業(yè)繼續(xù)轉(zhuǎn)向遠(yuǎn)程工作或混合工作環(huán)境，協(xié)調(diào)和規(guī)劃就是一切，這將變得更加重要。”
