身為信用報告機構TransUnion環(huán)聯(lián)的IT負責人，Dhar憑借著此前創(chuàng)業(yè)者、IT部門主管和董事會成員等豐富的職業(yè)經(jīng)歷，為CIO同行們指明了自我成長、激發(fā)飛躍、探索未來的寶貴方向。

Abhi Dhar擁有豐富的職業(yè)歷程。從擔任財富五十強公司首席數(shù)字官，到聯(lián)合創(chuàng)立技術初創(chuàng)公司，如今的他正擔任TransUnion環(huán)聯(lián)公司執(zhí)行副總裁兼首席信息暨技術官（CI&TO）。他掌管著企業(yè)技術中的各個層面，包括戰(zhàn)略、安全、應用程序、運營、基礎設施以及對全球信息系統(tǒng)與協(xié)作方案的支持。

與Dhar從業(yè)經(jīng)歷同樣精彩的，還有他平和謙遜的領導風格和真誠內(nèi)斂的性情表達。在最近的訪談播客中，我們討論了關于轉型前景的期望，以及他如何始終抱持以業(yè)務為優(yōu)先、以客戶為優(yōu)先、以人為優(yōu)先的穩(wěn)健心態(tài)。之后，他又向各位年輕的數(shù)字領導者分享了更多建議，從自己的角度對“做難事必有所得”做出了解釋。

主持人：您曾是財富五十強企業(yè)的高管、是初創(chuàng)企業(yè)的聯(lián)合創(chuàng)始人，也是航空公司的董事會成員。這么豐富的經(jīng)歷給你帶來了哪些助益，又對你在環(huán)聯(lián)的CI&TO生涯起到哪些積極作用？

Abhi Dhar: 這讓我能從更多元的角度審視業(yè)務。比如從純資本運營的角度來看，企業(yè)只是容納這些業(yè)務的容器，其核心意義是產(chǎn)生現(xiàn)金，在支付運營開銷之余給所有者帶來利潤回報。只有能不斷產(chǎn)“奶”的牛才是好牛，資本主義的基本邏輯就是這樣。

在財富五十強公司的工作經(jīng)歷，讓我意識到不管多大的容器，也都遵循著同樣的模式。哪怕資產(chǎn)達到初創(chuàng)企業(yè)的千倍、萬倍，這種底層邏輯并沒有變化。只有真正與所有者或者創(chuàng)始人共情，把他們想要產(chǎn)生回報的熱情內(nèi)化成自己的立場，才能真正把握決策背景。董事會那邊的經(jīng)歷也是如此。一定要有那種“別人投了錢進來，你就欠別人一份回報”的心態(tài)，這個概念非常重要。

這一切也幫我找到了合適的人才。有些人能理解上述思維，能明白企業(yè)需要的是什么。但有些人只想維持現(xiàn)狀，至少別犯錯。對，這兩種人都是組織內(nèi)的一部分，但后一種更像是普普通通的零配件，你不能指望他們創(chuàng)造出多少價值。

從初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人或者小公司員工到傳統(tǒng)行業(yè)巨頭，這樣的工作環(huán)境變化會帶來哪些挑戰(zhàn)？

一般來說，大企業(yè)、特別是上市公司，會具有既定的商業(yè)模式。風險和審計部門會持續(xù)跟進，確保人們別犯錯誤?；舅悸芬埠芎唵危含F(xiàn)在的一切就挺好，現(xiàn)在這錢賺得就不錯，別亂動。

不少初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人在加入大企業(yè)時，都會感到沮喪。他們覺得“我不行了，我根本沒有創(chuàng)新空間?！睂?，因為這是艘巨型油輪，不是當初你熟悉的快艇。這兩種東西根本就沒有可比性。別批評油輪為什么要當油輪，這已經(jīng)是客觀現(xiàn)實。不是不能做變革，而是先要尊重基本事實。

你提到了自己物色人才的能力，我們也知道你確實擁有廣受認可的人才培養(yǎng)和指導才能。你甚至培養(yǎng)出了很多同樣出色的CIO。那你為什么這么重視人才？

在人生的某個節(jié)點上，我突然意識到如果能把握住人性中那些奇異、不確定的特異，并把不同人的不同特質整合起來，就能產(chǎn)生神奇的效應、成就偉大的事物。這就是我重視人才的理由。

最讓我欣慰的，就是在我?guī)н^的那么多晚輩當中，大概有20多、可能25個人已經(jīng)成了大型公司的CIO?，F(xiàn)在回頭看，這就是我想要達成的結果。當時他們覺得自己做不到，但我引導和鼓勵他們，于是他們?nèi)L試、并一步步成長為CIO。其實我自己做的并不多，真正有決定性的還是他們自己的行動。

最成功的CIO能讓“人”成為戰(zhàn)略中的首要支柱，這一點在您的領導方式中似乎也有深刻體現(xiàn)。您是如何將這一點融入組織文化的？

我永遠都記得做技術有多難。一旦有站點停機、系統(tǒng)崩潰、發(fā)布錯誤，技術團隊都像世界末日降臨了一般。這是一股巨大的壓力，而且全面覆蓋初級、中級和高級技術人員。那都是孩子的父母、家人的依靠。而每天使用我們這些系統(tǒng)的用戶，他們也有類似的困境，生怕出現(xiàn)意外的問題。這是人類的共性，是我們理解他人的前提，所以我們才強調(diào)“不能把人當成耗材”的文化。

作為工程師，如果我們總要不可避免地給未來的自己“挖坑”，至少別把這些意外看作會徹底埋葬自己、甚至埋葬全體同事的無底深淵。我雖然沒法把這些設定成公司的規(guī)章制度，但至少可以呼吁大家多做正確的事、讓集體成為一個大家庭。

您的全球技術平臺高級副總裁Deepika Dugirala認為軟件開發(fā)是個創(chuàng)意過程，甚至可以與“繪畫、雕塑、古典樂和制作陶器”相提并論。你覺得呢？

看看伊隆·馬斯克、看看史蒂夫·喬布斯，還有其他曾創(chuàng)造出瘋狂價值的人，他們的創(chuàng)意是不需要質疑的。工程師也是一樣，他們之所以能修復故障、能解決問題，靠的就是自己的創(chuàng)造力。他們想要做事。如果不精心呵護，他們的創(chuàng)造意愿很可能被摧毀。有些企業(yè)就是這樣，甚至根本不承認他們的工程師身份。有些人直接稱他們是“IT”——并不是說IT不好，而是總把IT視為功能、而非工程。

你曾說過，當你首次擔任技術負責人時，其實出現(xiàn)過挺嚴重的冒名頂替綜合癥——焦慮自己沒資格坐上那個位子。這么多年過來，你是怎么解決冒名頂替綜合癥的？能不能給大家提點建議？

確實有這個問題。我會提醒自己，“你現(xiàn)在是CIO了，記得去開會，記得你是CIO。你是最棒的，你能勝任這份工作……真行嗎，萬一出什么大狀況了怎么辦？”就是這樣一種自我掙扎和糾結的過程。

好在我走出來了，而且最有效的一種辦法，就是在面對選擇時總是選擇更困難的一種。剛開始我會覺得“天吶，總算完成了?！钡夷軓闹懈械搅α浚材芨械絹碜陨磉吶说闹С?，這一切共同推動我來到勝利的彼岸。那時候每完成一個項目，我都覺得自己永遠不想再來一次了。下回我一定選那條簡單的路……我為什么要加入董事會？我為什么要創(chuàng)業(yè)？我這個最初做零售的，怎么就跑到金融服務公司來了——我完全不懂這個專業(yè)，太難了！

但不知怎么搞的，我就是這樣一樣樣辦到了。隨著時間推移，腦袋里那個覺得自己不行的聲音越來越小，因為已經(jīng)有無數(shù)次成功可以作證。而且我意識到，如果一個人只做崗位要求他做的事情，那他就不是真正的人……而是那個崗位的具象化表現(xiàn)。崗位操縱了你，而不是你在操縱崗位。

你一直在有意將人們推到舒適區(qū)之外。但也有些人雖然做了嘗試，但好像總是沒法實現(xiàn)新的突破。對這部分人，你要怎么跟他們交流呢？

我是個移民，來到美國之后一個人都不認識，也無從判斷自己在職場上到底是個什么水平。出于偶然的運氣，我獲得了自己最需要的幫助——導師們給了我指導。所以等我自己成長起來之后，看到那些被困在原地、不知道如何邁出人生下一步的朋友，我就特別想要跟他們談談。

我記得之前曾跟一個朋友聊過這個問題，當時我建議他加入我們公司，負責從技術、客戶和商業(yè)角度改進我們的醫(yī)藥業(yè)務部門。我鼓勵他，“你就是最出色的，為什么要在這像個混日子的官僚？想做什么，就著手去做?！彼X得這太瘋狂、太冒險了。我說“沒錯，但你比我好得多。如果我都能行，那你也沒問題?！?/p>

其實我見過很多這樣的人，我能幫助他們并不是因為我更出色，反而是我犯過更多愚蠢的錯誤。我可以幫他們預見到目前的短視會帶來怎樣的結果。這就是我的價值所在，也是我能提供一點“扭轉未來”價值的原因。很多人覺得“生活不就這樣嗎？”當然不是，至少對他們來說不應該是。他們有這個能力，就應該燃燒自己的天賦、把潛力轉化成價值。有了這樣清晰的愿景和引導，人們終將在屬于自己的舞臺上閃耀。

我人生中最大的成功，除了自己的家庭，就來自這些偉大的人物和他們的成就。他們都成了出色的CIO，而且我可以向你保證，他們就是那種最敢拼敢打、真正戰(zhàn)無不勝的技術指揮官。