在新冠疫情爆發(fā)初期，醫(yī)療診斷和軟件制造商IDEXX公司首席執(zhí)行官Ken Grady指出了近十年來一直困擾IT組織的一個關鍵挑戰(zhàn)。

Grady回憶起疫情初的封鎖時期：“我們看到，為了保持聯(lián)系并讓我們的組織不斷前進，我們極大地加速和采用了新平臺，幾周后，CHRO對我說，‘如果不是讓全球疫情加速了此類工具的采用，那不是很好嗎？’”

Grady的團隊一直探討在企業(yè)IT職能中引入更強大的變革管理策略，他們看到當每個人都參與轉(zhuǎn)型變革時可能會發(fā)生什么，就會更加地努力推進。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代，IT的成功不再取決于能否滿足上線日期或保持在預算范圍之內(nèi)，而是由共同愿景和目標的創(chuàng)建決定的；實現(xiàn)領導參與和協(xié)調(diào)；新系統(tǒng)、平臺和流程的廣泛支持和采用；業(yè)務成果的實現(xiàn)。

這一切的核心是持續(xù)的、有效的變革管理，旨在加速實現(xiàn)業(yè)務目標，而以前這并不是IT組織的強項。

“變革管理并不是在轉(zhuǎn)型計劃結束的時候可以輕易解決的問題，”技術現(xiàn)代化公司SPR的首席技術官Matt Mead這樣表示。

而且也不能通過把變革管理狹隘地定義為上線前的用戶溝通和培訓，咨詢公司W(wǎng)est Monroe的人員和生產(chǎn)力實踐總經(jīng)理Eric Freshour這樣補充說。

相反，CIO們必須將變革管理視為轉(zhuǎn)型計劃的GPS，讓他們從一開始就走上正軌。

Merchant's Fleet公司高級副總裁、首席技術和數(shù)字官Jeanine L. Charlton表示：“如果一開始就沒有明確定義并傳達變革的理由，那么整個計劃將是一場艱苦的戰(zhàn)斗?！?Charlton的主要職責是重新思考這家擁有60年歷史的車隊管理公司的運營方式。

當IT領導者要求他們的組織以不同的方式思考他們做事的方式，并采用完全不同的替代方案時，他們也必須重新思考自己引入這些變革的方法。以下羅列了他們必須提出有關于變革管理策略、從而讓自己和整個組織取得成功的一些關鍵問題。

對業(yè)務來說IT真的有可信度嗎？

S&P Global執(zhí)行副總裁、首席信息官Swamy Kocherlakota表示，如果IT組織沒有與業(yè)務部門建立信任（很大程度上是通過兌現(xiàn)承諾建立起信任的），那么任何變革管理策略都不會是有效的。轉(zhuǎn)型和扭虧為盈是不能共存的。在技術職能歷來交付不足的組織中，IT領導者必須首先糾正錯誤，然后再啟動數(shù)字化變革的工作。

當業(yè)務和IT戰(zhàn)略脫節(jié)的時候，變革管理也注定會失敗。IT必須努力與業(yè)務合而為一。

“‘C’的變更需要業(yè)務合作伙伴和職能部門的完全支持。業(yè)務同事必須信任你正在推動的是業(yè)務成果，而不是簡單地實施技術解決方案。”Axia Women’s Health公司首席信息官Eduard de Vries說道?！爸挥挟斈愕膱F隊了解業(yè)務流程以及這些流程如何實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造時，你才能擁有這種可信度。” 

領導層是否在目標和結果上完全達成一致？

回答這個問題必須在任何項目進入管道之前就開始了。“在IT計劃和數(shù)字化計劃一開始就考慮變革管理，這是至關重要的。實現(xiàn)這一目標的一種方法，就是與最終用戶群體和IT組織領導者共同制定愿景?！盕reshour說，他將此稱為“愿景和價值觀”的練習?！斑@確保各方是共同定義成功的，以及達成了關于期望結果的一致性?！?/p>

領導者之間頻繁的、透明的跨職能溝通也是關鍵。Merchant’s Fleet的Charlton表示：“如果沒有達成一致，不同的管理者可能就會自己去追尋自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型想法，從而不同項目沒有重點、缺乏后續(xù)行動?！?/p>

我們?nèi)绾魏饬坑媱澋臏蕚淝闆r、采用情況和業(yè)務成果？

只有關鍵利益相關者達成共識之后，IT領導者才能自信地確定變革管理成功的KPI，其中不僅應該包括采用率，還應該包括變革準備情況的衡量標準以及哪些具體結果導致了成功。S&P Global的Kocherlakota表示，建立和跟蹤這些指標，讓IT能夠通過連續(xù)階段性地、最有效地管理變革計劃，并根據(jù)需要進行調(diào)整。

Tech Mahindra首席數(shù)字服務官Kunal Purohit認為，有效的變革管理是最大限度地減少干擾、滿足用戶和客戶、以及支持數(shù)據(jù)驅(qū)動決策的一種手段，但最重要的是持續(xù)強調(diào)推動采用率的提高。

“最重要的是，在變革過程中應該有一個持續(xù)反饋和調(diào)整的機制，”他說。

計劃中的改變是否可行？

各種數(shù)字化舉措在紙面上都是非常有意義的，但有太多舉措最終并不適合實施，因為很多IT組織都跳過了一個關鍵的步驟。

“在尋找變革推動者之前，你需要的是生存能力推動者，”De Vries說，他在Axia Women's Health花費了大量時間，建立了一個由一線員工組成的網(wǎng)絡，這些員工可以驗證潛在的變革舉措。

De Vries表示：“例如，你必須與銷售人員建立關系，他們可以告訴你客戶是否認可這些變更，而一線員工可以告訴你流程是否可以有效地執(zhí)行，在你實施變革之后，他們將成為你的推動者?！?/p>

De Vries有時甚至會招募這些生存能力推動者和變革推動者進入IT部門，他們可以把業(yè)務流程和客戶知識帶入數(shù)字和技術組織中。

我們的變革計劃是否是面向未來的？

West Monroe的Freshour和其他IT領導者表示，任何數(shù)字計劃都應該考慮隨著時間的推移可能需要融入該計劃的一些新興技術。

Freshour表示：“設計IT和數(shù)字解決方案時，重要的是著眼于未來。雖然你可能無法在計劃的第一階段提供最成熟的功能或解決方案，但重要的是要考慮數(shù)字產(chǎn)品、平臺和系統(tǒng)將如何隨著時間的推移在IT和業(yè)務需求方面的發(fā)展變化?！?/p>

Tech Mahindra的Purohit對此表示同意，強調(diào)即使在變革計劃的早期階段，理解和闡明變革如何隨著未來技術進步而演變是十分重要的。

我們是否擁有成功所需的變革管理資源？

根據(jù)一般經(jīng)驗，IT領導者應該把項目預算至少10%到20%投資于變革管理。Freshour說：“在分配適當?shù)馁Y源來進行與數(shù)字化工作相關的變革管理時，你是不能走捷徑的?！盜T領導者應該進行統(tǒng)計，以確保他們將必要的時間、金錢和資源集中在變革管理和采用上。

重要的是，不僅要有恰當?shù)念A算，而且要有正確的變革管理專業(yè)知識。Purohit表示：“CIO應該檢查組織是否準備好適應轉(zhuǎn)型期間不可預見的變化，以及他們是否擁有必要的資源——包括財務和人力——來支持變革?！?/p>

對于IDEXX的Grady來說，這意味著為IT的新變革管理職能配備非技術的專業(yè)人員。

Grady表示：“為了構建這種能力，我們并沒有嘗試讓IT人員擔任變革管理的領導者，但這并不是說在IT專業(yè)人士不具備這個領域的天生技能。相反，我們對所需技能的看法是不同的?！?/p>

這意味著要招募具有營銷經(jīng)驗、能夠從人物角色角度考慮變化的人員；細分用戶需求和影響；規(guī)劃消息傳遞渠道、頻率和方法；確定恰當?shù)淖兏镏笜恕?/p>

Grady表示：“我們需要像營銷人員和技術專家一樣思考，并配備相應的人員。這對于運行大型企業(yè)項目以及成功實現(xiàn)行為改變以實現(xiàn)很多關鍵流程的數(shù)字化轉(zhuǎn)型來說，絕對是無價的?！?/p>

用戶是否能直接看到變化？

有效的溝通對于變革準備和采用至關重要。SPR的Mead表示：“這勝過一切，尤其是在面對以遠程辦公為先的人員時。”

但IT領導者傳達變革細節(jié)的方式和傳達的內(nèi)容是同樣重要的。事實上，如果不是由IT部門來傳遞信息的話，那就更好了。

“變革溝通的目的，應該是讓員工能夠直接了解變革，有研究表明，員工更喜歡從直屬經(jīng)理那里獲取有關變革會如何影響他們的信息，而我們在SPR的經(jīng)驗也印證了這項研究結果。因此，請確保向經(jīng)理及時提供信息，并在必要時召開后續(xù)會議?！?/p>

每個受到變革影響的人都應該清楚地了解變革給他們帶來的個人好處——在這種新常態(tài)下對他們來說有什么好處。

Vries說：“每個層面都需要變革推動者，你部門的CFO會同意更改，但如果FPA團隊不接受新的收入確認解決方案，他們就會采用變通的辦法?！?/p>

Vries在Axia Women's Health業(yè)務職能部門工作的經(jīng)歷，幫助他了解了可用的不同價值杠桿，以及如何衡量績效和激勵組織?！斑@使我能夠調(diào)整變革的激勵措施，提高成功的機會。”

我們在持續(xù)培訓和發(fā)展方面的投資是否足夠？

培訓是任何新IT計劃的一個關鍵方面。但對那些同時實施數(shù)字化舉措的組織來說，需要采取更全面的培訓方法。

在S&P Global，除了圍繞新舉措的具體培訓外，公司還制定了EssentialTech Foundations計劃，幫助員工在六個核心重點領域構建基礎的技術知識，包括敏捷思維、云基礎知識、培養(yǎng)創(chuàng)新思維、自動化/機器學習/人工智能、數(shù)據(jù)科學和DevOps。

Kocherlakota表示：“我們以人為本，投資于提高員工技能，以便在這種新的數(shù)字范式中蓬勃發(fā)展，S&P Global所有的團隊成員都可以參加培訓和網(wǎng)絡研討會，獲得大量資源來學習新的技能。”