優(yōu)化工作經常違反一個基本原則：要優(yōu)化整體，必須對部分進行次優(yōu)化。

　　作為首席信息官，所做的很多事情都是設計東西，而那時不會監(jiān)督其他設計東西的人?；蛘?，當不確定每個人設計的東西是否按照應有的方式組合在一起時。

　　無論設計的是什么，無論是小工具、軟件、組織還是流程，這都很重要。這是理解為什么這么多首席信息官優(yōu)化錯誤的關鍵。

　　從隊列到隊列：隱藏的進程瓶頸

　　如果首席信息官可以靠一個技巧謀生，那么流程優(yōu)化很可能就是這樣。它對于IT很好地發(fā)揮自己的作用至關重要，而且IT所做的很多工作也是為了幫助業(yè)務經理優(yōu)化他們的流程。

　　IT內部和外部的流程優(yōu)化人員擁有豐富的框架和方法可供使用。精益是最受歡迎的，所以讓我們用它來說明這一點。

　　精益思想對流程優(yōu)化世界做出的最重要但最不被認可的貢獻可能是流程不是從一個盒子流到下一個盒子再到下一個盒子的任務的集合。

　　相反，它們是從隊列到隊列再到隊列的任務。差異可能看起來很微妙，但這是優(yōu)化整體提供與優(yōu)化整體部分不同的結果的原因之一。這聽起來像是學術呼哈或IT公案，但了解這種差異是掌握流程優(yōu)化的關鍵。

　　想象一下，正在管理一個需要新服務器才能繼續(xù)進行的項目，假設目前IT還沒有完全云化并且仍然擁有服務器和數據中心。按照程序向IT請求隊列提交請求。

　　這是一個簡單的流程。負責每個步驟的團隊很久以前就優(yōu)化了處理其職責的程序?？偣ぷ髁亢土鞒讨芷跁r間是相同的——對于這個假設的例子，大約是8小時，或者項目計劃中的一天。

　　流程中的每個步驟都作為先進先出(FIFO)隊列進行管理。只有當請求流經隊列并彈出以進行處理時，團隊才會處理請求。總工作量與盒對盒視圖中估計的相同。但是周期時間包括工作時間和排隊時間——對于這個模型化的流程，大約五天。

　　實際的分析比這更復雜。通常，一步最終會成為瓶頸。工作在其隊列中堆積起來，而其他隊列干涸，由接收來自多個來源的請求的所有隊列抵消。但這不會改變原理，只會改變模擬的復雜性。

　　這是真實的，而不僅僅是理論。就在幾年前，一個客戶的隊列大小比上面描述的要長得多，因為他們的團隊等待安裝他們所依賴的經批準的服務器，因此經歷了數月的項目延遲，即使典型的服務器不需要更多比上面描述的更努力獲取、配置和安裝。

　　根本原因？負責采購、網絡管理、軟件安裝、質量保證和部署的經理都組織了部門的工作，以最大限度地提高員工利用率和吞吐量。

　　消除外部性

　　DevOps擁護者將立即認可并接受的解決方案是將IT基礎架構分析師納入核心項目團隊，更重要的是，將基礎架構任務包括在每個項目的工作計劃中設置服務器、分配開始日期和截止日期日期取決于何時需要他們的工作產品。

　　通過這種更改，服務器構建成為項目計劃的一部分，而不是項目經理無法控制的外部因素。

　　作為交換，首席信息官必須接受，如果項目要在預算范圍內按時交付結果，IT組織的其他成員將不得不在工作管理上有所松懈。員工利用率目標不會也不應該接近100%。（專業(yè)提示：花一些時間研究EliyahuGoldratt的關鍵鏈項目管理方法，以便更深入地了解這一點。）

　　MBO的崩潰

　　優(yōu)化/次優(yōu)化問題不僅僅適用于流程設計。以管理層薪酬為例。

　　過去，目標管理(MBO)是一種流行的理論，即如何通過充分利用組織中的每一位經理來充分利用組織。它的致命缺陷還在于未能認識到以犧牲整體為代價來優(yōu)化部分的不可避免但意想不到的后果。

　　企業(yè)的高管為每位經理分配了一個或多個目標。經理們，由于他們應該完成的任務更加清晰，他們開始以偏執(zhí)的熱情去完成它，不受組織中任何其他經理為實現自己的目標所需要的干擾而分心。

　　現代組織因無法協(xié)作而遭受其居民所謂的“孤島思維”之苦，這是MBO時代的遺跡。

　　無奈地幫助服務臺

　　正如有人曾經說過的那樣，或者實際上就像每個經理在談到這個話題時所說的那樣，沒有完美的組織結構圖。戴明的優(yōu)化/次優(yōu)化原則是導致組織結構圖缺陷的關鍵因素。

　　以經典的幫助臺及其在IT組織設計中的位置為例。它為第一次最終用戶聯(lián)系和幫助臺的初始響應之間的延遲設置了服務級別目標；也是解決最終用戶問題所需時間的目標。在某個地方，還有一個目標是最小化每次事件的成本。

　　考慮到處理每個報告的事件包括記錄它所花費的時間，以及嘗試解決它所花費的時間或通過將其交給不同的IT團隊來擺脫它所花費的時間。

　　幫助臺達到其初始響應服務水平的最簡單方法是在初始響應期間盡可能少做，盡可能快地處理每個事件。這使幫助臺分析師可以自由地接聽下一個電話，并且不會陷入試圖解決他們沒有能力處理的問題的困境。更好的是，通過將問題導向具有更多專業(yè)知識的部門，與幫助臺分析師試圖自行解決問題相比，事件將得到更快的解決。

　　可悲的是，這種方法還確保幫助臺分析師在未來永遠不會學習如何處理類似的問題。雖然它還降低了服務臺的成本，但這樣做的代價是分散了高價人才對當前優(yōu)先事項的注意力，從整體價值的角度來看，這些優(yōu)先事項可能更重要。

　　優(yōu)化服務臺最終成為一種不受約束的成本和責任轉移的練習。事件管理的總成本與服務臺自身成本的降低成正比。

　　要優(yōu)化整體，必須對部分進行次優(yōu)化。這個指導聽起來可能并不具體和務實，但不要讓它深奧的暗示讓人望而卻步。如果想要最好的結果，請確保參與交付這些結果的每個人都知道他們應該是什么。