作為CIO，你所做的很多事情都是設(shè)計東西，與此同時，你并沒有監(jiān)督其他設(shè)計東西的人，或者，不確定每個人設(shè)計的東西是否正按照應(yīng)有的方式組合在一起。

無論設(shè)計什么，都有一些通用的規(guī)則來管理好的設(shè)計。其中，最著名的可能是偉大的建筑師路易斯·沙利文(Louis Sullivan)的格言：形式服從功能。鮮為人知但同樣重要的是W. Edwards Deming所說的：要優(yōu)化整體，我們必須同時對其組成部分進(jìn)行次優(yōu)化。

無論設(shè)計的是什么——小工具、軟件、組織還是流程——這一點(diǎn)都很重要。這也是理解為什么這么多CIO在優(yōu)化方面犯錯的關(guān)鍵。

從隊列到隊列：隱藏的進(jìn)程瓶頸

如果CIO可以靠一種手段謀生，那一定非流程優(yōu)化莫屬。它對于IT很好地發(fā)揮自己的作用至關(guān)重要，而且IT所做的很多工作也是為了幫助業(yè)務(wù)管理者優(yōu)化他們的流程。

IT內(nèi)部和外部的流程優(yōu)化人員擁有豐富的框架和方法可供使用。精益(Lean)是最受歡迎的，所以讓我們用它來說明這一點(diǎn)。

“精益”思想對流程優(yōu)化世界做出的最重要但最不被認(rèn)可的貢獻(xiàn)可能是“流程不是從一個框(box)流到下個框再到下個框的任務(wù)集合”。

相反地，它是從隊列到隊列再到隊列的任務(wù)。這兩者的差異可能看起來很微妙，但這正是優(yōu)化整體與優(yōu)化整體的各個部分產(chǎn)生不同結(jié)果的原因之一。了解這種差異是掌握流程優(yōu)化的關(guān)鍵。

想象一下，你正在管理一個需要新服務(wù)器才能繼續(xù)進(jìn)行的項目，假設(shè)目前IT還沒有完全“云化”并且仍然擁有服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心。你按照流程向IT請求隊列提交請求。

稍微簡化一下，遵循的框到框(box-to-box)視圖如下所示：

這是一個簡單的流程。負(fù)責(zé)每個步驟的團(tuán)隊很久以前就優(yōu)化了處理其職責(zé)的流程?？偣ぷ髁亢土鞒讨芷跁r間是相同的——對于這個假設(shè)的例子，大約是8小時，或者項目計劃中的一天。

但是該流程的框到框視圖是錯誤的。實際流程看起來更像下圖：

流程中的每個步驟都作為先進(jìn)先出(FIFO)隊列進(jìn)行管理。只有當(dāng)請求流經(jīng)隊列并彈出以進(jìn)行處理時，團(tuán)隊才會處理請求。總工作量與框到框視圖中估計的相同，但是周期時間包括工作時間和排隊時間——對于這個模型化的流程，大約為五天。

實際的分析比這更復(fù)雜。通常情況下，會有一步最終成為瓶頸：工作在其隊列中堆積，而其他隊列卻清閑無事。

這種情況是真實存在的，而不僅僅是理論。就在幾年前，一個客戶經(jīng)歷了比上述更長的流程瓶頸，導(dǎo)致項目延遲數(shù)月，起因是他們的團(tuán)隊等待安裝經(jīng)過批準(zhǔn)的服務(wù)器。

其實，這個過程原本并不需要耗費(fèi)如此多的時間。但負(fù)責(zé)采購、網(wǎng)絡(luò)管理、軟件安裝、質(zhì)量保證和部署的經(jīng)理都組織了部門的工作，以最大限度地提高員工利用率和吞吐量。結(jié)果就是，他們(作為部分)以犧牲每個項目的整體為代價來優(yōu)化自身。

消除外部因素

DevOps擁護(hù)者將立即認(rèn)可并接受的解決方案是將IT基礎(chǔ)架構(gòu)分析師納入核心項目團(tuán)隊，更重要的是，將基礎(chǔ)架構(gòu)任務(wù)包括在每個項目的工作計劃中，例如設(shè)置服務(wù)器、根據(jù)何時需要他們的工作產(chǎn)品來分配開始日期和截止日期。通過這種更改，服務(wù)器構(gòu)建將成為項目計劃的一部分，而非項目管理者無法控制的外部因素。

作為交換，CIO必須接受，如果項目要在預(yù)算范圍內(nèi)按時交付結(jié)果，IT組織的員工利用率目標(biāo)不會也不應(yīng)該接近100%。(專業(yè)提示：花一些時間研究 Eliyahu Goldratt 的關(guān)鍵鏈項目管理方法，以便更深入地了解這一點(diǎn)。)

目標(biāo)管理(MBO)的崩潰

優(yōu)化/次優(yōu)化問題不僅僅適用于流程設(shè)計。以目標(biāo)管理(MBO)為例。

過去，目標(biāo)管理 (MBO) 是一種流行的理論，關(guān)于如何通過充分利用組織中的每一位管理者來充分利用組織。它的致命缺陷在于未能認(rèn)識到以犧牲整體為代價來優(yōu)化部分的不可避免且意想不到的后果。

顧名思義，它的工作方式是公司的高管會為每位管理者分配一個或多個目標(biāo)。由于目標(biāo)極度清晰明確，管理者們開始以偏執(zhí)的熱情去完成它們，完全不理會組織中任何其他管理者為實現(xiàn)自身目標(biāo)而提出的需求。

現(xiàn)代組織因無法協(xié)作而遭受的“孤島思維”正是MBO時代的遺留產(chǎn)物。

淪為服務(wù)臺“接單員”

正如有人曾經(jīng)說過的那樣——或者實際上就像每個管理者在談到這個話題時所說的那樣——沒有完美的組織結(jié)構(gòu)圖。Deming的優(yōu)化/次優(yōu)化原則是組織結(jié)構(gòu)圖缺陷的關(guān)鍵因素。

以經(jīng)典的服務(wù)臺及其在IT組織設(shè)計中的位置為例?？紤]到接聽每個報告事件和記錄它所花費(fèi)的時間，以及嘗試解決它所花費(fèi)的時間，服務(wù)臺想要達(dá)到其初始響應(yīng)服務(wù)水平最簡單的方法就是在初始響應(yīng)期間盡可能少做，盡可能快地處理每個事件。這使得服務(wù)臺分析師可以自由地接聽下一個電話，并且不會陷入無法解決問題的困境。更好的方法是，通過將問題導(dǎo)向至具有更多專業(yè)知識的部門，與服務(wù)臺分析師試圖自行解決問題相比，事件將得到更快的解決。

可悲的是，這種方法也使得服務(wù)臺分析師永遠(yuǎn)無法學(xué)會如何處理類似的問題。雖然它降低了服務(wù)臺的成本，但這樣做的代價是分散了高價值人才對當(dāng)前優(yōu)先事項的注意力，從整體價值的角度來看，這些優(yōu)先事項可能更重要。

優(yōu)化服務(wù)臺最終成為了一種不受約束的成本和責(zé)任轉(zhuǎn)移的實踐。事件管理的總成本與服務(wù)臺自身成本的降低成正比。

要優(yōu)化整體，你必須對部分進(jìn)行次優(yōu)化。這種指導(dǎo)建議聽起來可能并不具體和務(wù)實，但不要被其深奧的表象嚇得望而卻步。簡單地說，如果你想要最好的結(jié)果，請確保參與交付這些結(jié)果的每個人都知道他們應(yīng)該怎么做。此外，告訴他們，沒有人會因合作實現(xiàn)這些目標(biāo)而受到懲罰。