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哪位高管應(yīng)該為企業(yè)創(chuàng)新負(fù)責(zé)的爭(zhēng)論由來(lái)已久。

幾乎所有公司里技術(shù)的地位都舉足輕重，這也就意味著CIO往往在這場(chǎng)爭(zhēng)論中是至關(guān)重要的。而在RBS，掌管創(chuàng)新的是凱文·漢利(KevinHanley)，他曾是一名顧問(wèn)，對(duì)創(chuàng)造性思維在現(xiàn)代商業(yè)流程中的作用有獨(dú)到的見(jiàn)解。

“在這個(gè)新的開(kāi)放世界里，變革的規(guī)模是巨大的，”他說(shuō)。他指的是金融服務(wù)業(yè)正在發(fā)生的數(shù)字化變革。“這不是一個(gè)小調(diào)整--這種變化是根本性的。要想顛覆，你必須生產(chǎn)出一些新的、有創(chuàng)意的東西。我們正在探尋能夠大規(guī)模交付給客戶手中的產(chǎn)品和服務(wù)。這是我們的目標(biāo)。”

作為RBS的創(chuàng)新主管，Hanley 在集團(tuán)各業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展工作，為銀行及其客戶面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)尋找創(chuàng)造性的解決方案。

引導(dǎo)創(chuàng)新

Hanley從劍橋大學(xué)畢業(yè)后加入埃森哲，然后發(fā)展英國(guó)市場(chǎng)。他也在美國(guó)待了一段時(shí)間，被借調(diào)到一系列組織機(jī)構(gòu)里，在他熟悉的商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)域做咨詢(xún)。這段經(jīng)歷讓他找到并回答了許多關(guān)于IT行業(yè)未來(lái)的問(wèn)題。

“雖然我喜歡這樣的工作，但我還是決定做一些能看得到的改變，”Hanley說(shuō)。“不再是做一份出色的PPT，我想用我的知識(shí)改變些什么。”

Hanley用實(shí)際行動(dòng)踐行自己內(nèi)心的想法，在他在埃森哲負(fù)責(zé)荷蘭銀行(Abn Amro)的全球客戶工作時(shí)，他終于發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，然后投身其中。

在ABN Amro工作四年后，Hanley 于2009年加盟RBS擔(dān)任設(shè)計(jì)總監(jiān)。并在2016年出任創(chuàng)新主管一職。Hanley表示，這一角色有兩個(gè)關(guān)鍵因素。第一，在組織內(nèi)部創(chuàng)造變革氛圍和緊迫感。這一過(guò)程涉及到與高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的接觸，特別是與商業(yè)利益相關(guān)者和董事會(huì)成員的接觸。

“目的是讓人們了解未來(lái)可能發(fā)生的事情，”他說(shuō)道。“因此，我工作的第一部分就是創(chuàng)造這樣一種環(huán)境，讓人們提出的問(wèn)題都集中在不斷變化的金融世界。”

Hanley的第二部分角色是為這些問(wèn)題找到答案。他說(shuō)：“我的任務(wù)是為人們遇到的挑戰(zhàn)做些什么--這非常令人興奮。”

讓智慧的火花煥發(fā)生機(jī)

Hanley表示，創(chuàng)新的難點(diǎn)不在于“是什么”，而在于“如何”。四、五年前，他致力于尋找那些能夠幫助企業(yè)朝著新方向發(fā)展的新興技術(shù)和公司。然而，他現(xiàn)在意識(shí)到，篩選過(guò)程并不是創(chuàng)新的難點(diǎn)。

“我們看到成千上萬(wàn)的公司，在某種程度上，我可能要與這些公司的每一個(gè)人接觸，” Hanley說(shuō)。

“他們都有獨(dú)特的閃光點(diǎn)。你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)閃光點(diǎn)并不是創(chuàng)新的難點(diǎn)--重要的是你如何在技術(shù)或公司內(nèi)部做一些創(chuàng)新。”

Hanley認(rèn)為成功的關(guān)鍵是鼓勵(lì)企業(yè)以更有創(chuàng)意和更有遠(yuǎn)見(jiàn)的方式思考。這種模式本應(yīng)該在所有企業(yè)中反復(fù)應(yīng)用，但總是被忽略。

“成功是一系列過(guò)程的結(jié)果，策劃、編排、完工，并不是有一個(gè)人人稱(chēng)頌的好點(diǎn)子就是成功了，”Hanley說(shuō)。“我覺(jué)得大部分人都忽略了這一點(diǎn)。我的工作并不是拿到獨(dú)樹(shù)一幟的好點(diǎn)子，我的工作是要把這些好點(diǎn)子變成現(xiàn)實(shí)。”

創(chuàng)變之路

Hanley 表示，能夠把公司的創(chuàng)新火花充分利用起來(lái)的高管，有兩條最佳實(shí)踐秘訣。首先，高管們必須確保任何創(chuàng)新想法都是在組織團(tuán)隊(duì)和整個(gè)體系中產(chǎn)生的。創(chuàng)新不是局限于技術(shù)部門(mén)或單一業(yè)務(wù)，它是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)。

“你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)閃光點(diǎn)并不是創(chuàng)新的難點(diǎn)--重要的是你如何在技術(shù)或公司內(nèi)部做一些創(chuàng)新。”

——Kevin Hanley, RBS

“你必須合眾人之力，努力地工作，把機(jī)會(huì)、商業(yè)問(wèn)題或客戶關(guān)注放在你所從事的活動(dòng)的中心，“他說(shuō)道。“從開(kāi)放的思維開(kāi)始，把問(wèn)題放在桌面的中心，然后召集合適的團(tuán)隊(duì)幫助解決你面臨的挑戰(zhàn)。在任何情況下，這個(gè)團(tuán)隊(duì)都需要內(nèi)外兼修。”

其次，高管們必須支持。因?yàn)閯?chuàng)新是一場(chǎng)通力合作，參與者必須有適合創(chuàng)新發(fā)展的工作環(huán)境和財(cái)政支持，才能實(shí)施變革。Hanley在解釋RBS流程如何運(yùn)作之前表示：“如果你有空中掩護(hù)、贊助和資金來(lái)讓你去做實(shí)驗(yàn)，那么你就會(huì)處于一個(gè)好位置。”

“在這樣一個(gè)組織里工作是一種真正的榮幸，我每個(gè)月都會(huì)舉辦一個(gè)創(chuàng)新論壇，我有半天時(shí)間和銀行里五六位最資深的人一起探討。半天時(shí)間可能做不了什么，但是跬步累積足以致千里。這些資深人士認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的重要性，并明白花時(shí)間在我們的創(chuàng)意點(diǎn)子上是值得的。我們的高管團(tuán)隊(duì)能夠理解這種平衡是很好的。“

跨業(yè)務(wù)參與

Hanley向蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)首席行政官Simon McNamara匯報(bào)工作，而McNamara負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)、變革和技術(shù)。其實(shí)，Hanley也在集團(tuán)范圍內(nèi)扮演著跨部門(mén)的角色。這種自主意識(shí)很重要，因?yàn)樗乐箘?chuàng)造性的藝術(shù)被束之高閣。

“如果創(chuàng)新是在技術(shù)或單個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，那還好說(shuō)，”他認(rèn)為。“名義上我在組織向CAO報(bào)告，但實(shí)際上我被告知要運(yùn)營(yíng)泛銀行。當(dāng)我們每月舉辦創(chuàng)新論壇時(shí)，我會(huì)為之付出，而我的老板也參與其中”

Hanley 表示，這種靈活的安排也足以說(shuō)明爭(zhēng)論創(chuàng)新是否由CIO負(fù)責(zé)毫無(wú)意義。“絕不是某個(gè)單一領(lǐng)導(dǎo)角色，絕對(duì)不是。我們目前的40個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，其中約75%的創(chuàng)意是從業(yè)務(wù)對(duì)話開(kāi)始的。”他很肯定。

“有些項(xiàng)目始于對(duì)某個(gè)新技術(shù)的討論，但創(chuàng)新落地點(diǎn)總會(huì)回到而且必須對(duì)焦在一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。例如，在生物識(shí)別安全方面，是為了讓我們的客戶更安全。”

技術(shù)融合

談到優(yōu)先項(xiàng)目時(shí)，Hanley表示，目前有幾個(gè)核心主題很重要。他管理著一個(gè)技術(shù)趨勢(shì)儀表板，在這個(gè)儀表板上跟蹤關(guān)鍵創(chuàng)新，并向董事會(huì)展示。

“你現(xiàn)在看到的可能是以前離散技術(shù)的融合，”Hanley說(shuō)。“圍繞這種融合的實(shí)踐，尤其是對(duì)客戶的意義，正在創(chuàng)造新的商業(yè)機(jī)會(huì)。”

他提到了數(shù)據(jù)分析、人工智能和語(yǔ)音合成，認(rèn)為這些技術(shù)為用戶界面的開(kāi)發(fā)提供了新的機(jī)遇。“我認(rèn)為這種形式的融合從根本上改變了技術(shù)的作用，也改變了組織、人員與系統(tǒng)和服務(wù)的交互方式。”Hanley說(shuō)。

“我想你會(huì)看到從基于應(yīng)用程序的開(kāi)發(fā)方式轉(zhuǎn)向基于語(yǔ)音的開(kāi)發(fā)，然后我們將轉(zhuǎn)向某種人性化和數(shù)字化的界面。這是趨勢(shì)，那么我們需要考慮一下，我們的客戶將來(lái)與我們的銀行會(huì)有什么樣的互動(dòng)。”

衡量成功

Hanley 還指出了其他可能發(fā)展的領(lǐng)域。他表示，圍繞區(qū)塊鏈和分布式分類(lèi)賬的創(chuàng)新已經(jīng)醞釀了很長(zhǎng)時(shí)間，2018年在金融服務(wù)領(lǐng)域可能會(huì)看到落地應(yīng)用。

安全是創(chuàng)新的另一個(gè)優(yōu)先領(lǐng)域。Hanley表示，隨著客戶與更廣泛的合作伙伴合作，銀行業(yè)正朝著更廣泛的價(jià)值鏈邁進(jìn)，安全要素變得更復(fù)雜。他表示，金融高管必須繼續(xù)為潛在的客戶安全挑戰(zhàn)尋找技術(shù)解決方案。Hanley會(huì)繼續(xù)尋找新的機(jī)會(huì)，他認(rèn)為成功是可以衡量的。

“我們以結(jié)構(gòu)性的方式思考自己的成就，”他表示。“我們對(duì)創(chuàng)新的定義有三個(gè)關(guān)鍵要素：新想法、向客戶傳遞、影響力。能為10個(gè)客戶做些有益的事很好，但這不會(huì)顯著得推動(dòng)創(chuàng)新進(jìn)程。”

每一個(gè)要素都可以被衡量。新的想法可以通過(guò)調(diào)研或做一份白皮書(shū)來(lái)分析；交付可以通過(guò)產(chǎn)品落地過(guò)程中的想法數(shù)量來(lái)觀察；影響可以通過(guò)受益的客戶數(shù)量和與客戶互動(dòng)的改進(jìn)情況來(lái)觀察。

“我最終會(huì)以我們投入客戶手中的產(chǎn)品以及銀行所提供服務(wù)的不同來(lái)衡量，”他說(shuō)。“成功在于你做的事情——一定規(guī)模地做一些重要的、能帶來(lái)改變的事情，這是創(chuàng)新的目標(biāo)。”

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