經(jīng)過30多年的企業(yè)IT職業(yè)生涯，特別是在擔任歐文斯科寧公司高級副總裁兼CIO職務長達10年之后，Steve Zerby將于明年3月退休。屆時，IT管理大權將交給他的老同事、公司現(xiàn)任IT副總裁Annie Baymiller接掌。

在Zerby的任期之內(nèi)，這家價值85億美元的全球建筑與建材企業(yè)過去八年來連續(xù)被評為Computerworld百大IT最佳工作場所之一，其中兩年排名第一。他管理的全球信息服務（GIS）部門也獲得六項CIO 100大獎。面對前任出色的表現(xiàn)，Baymiller卻顯得從容自若——憑借豐富的職業(yè)閱歷和自信的學習心態(tài)，她樂于迎接重大挑戰(zhàn)、努力繼承這份寶貴遺產(chǎn)并進一步做出開拓。

在Tech Whisperers播客的最新一期訪談中，Zerby和Baymiller分享了長期擔任CIO職業(yè)所需的條件，以及如何正確扮演領導角色。訪談結束后，我們又花了更多時間討論如何建立起一個以客戶為中心的創(chuàng)新型IT組織，特別是如何借助這股力量為歐文斯科寧的持續(xù)業(yè)務成功做出切實貢獻。

主持人：Steve，我們好像從沒交流過歐文斯科寧公司對于客戶的關注。在你看來，其他CIO要怎樣把這種以客戶為中心的創(chuàng)新方法引入他們的技術部門當中？

Steve Zerby, 歐文斯科寧公司CIO

Steve Zerby: 要想讓技術才能影響到客戶，就不能坐等奇跡發(fā)生。我們沒法指望某個名不見經(jīng)傳的技術天才突然跑進業(yè)務總裁辦公室，然后對方就欣然表示“那咱們一起去見見公司最有價值的客戶吧”。事情肯定不可能那么順利。

我們要做的第一件事，就是弄清楚如何開始一段真正具有戰(zhàn)略意義的對話。我們一直把服務作為實現(xiàn)目標的途徑。我覺得對很多CIO來說，大家一提到服務，首先想到的就是伺候或者仆從之類的概念。但我們對服務的看法更務實，也可以說是在積極尋找一切機會為企業(yè)或者某些職能提供良好支持。我們會找尋和創(chuàng)造這樣的機會，化不可能為可能。剛開始，業(yè)務部門可能只要求我們做點非常簡單的工作，那我們也會盡心做好。之后他們就會越來越信賴我們、邀請他們參與更重要的任務，雙方的合作也將由此擴大。

只要擁有了這樣的服務精神與心態(tài)，我們就能在長期任職過程中以人為本建立起角色定位和服務理念。沒錯，角色定位永遠圍繞人來展開，事實證明無法實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展正是造成員工流失的三大原因之一。我們希望讓同事們感受到自己的職業(yè)生涯正在推進，就在這里、就在這家企業(yè)當中。當然，這項工作還需要參考利益相關方的考量，所以里面也有很多策略性的因素。

主持人：那你具體采取了哪些方法？能不能形容一下你的人才戰(zhàn)略？

Zerby: Annie就是個很好的例子。過去十年來，她一直在管理團隊工作，同時也完成了不計其數(shù)的其他工作。我們賦予她更多的團隊領導機會，讓她接觸更多人、解決更多任務。經(jīng)過長久以來的歷練，大家會逐漸接觸到更具戰(zhàn)略意義的工作，從而跟企業(yè)整體緊密結合在一起。她也用行動證明了自己與客戶開展對話的能力，證明自己有資格接管IT部門?？傊仨氁忻鞔_的人才戰(zhàn)略，不能每過兩年就硬性換掉一批IT主管。兩年時間并不長，技術與業(yè)務部門間建立起牢固信任往往就需要兩年。

所以我們的人才戰(zhàn)略就是以人為本建立角色，為他們提供符合預期的職業(yè)發(fā)展機會，同時讓他們長期與利益相關方保持聯(lián)系。這里指的不僅是與公司內(nèi)部利益相關方的接洽，更強調(diào)與公司的最大客戶們保持交互。畢竟這是技術團隊需要探索的旅程，所以IT主管自己先要把它走通。

我給各位CIO的建議是：別把自己的才能視為滿足某些需求的手段；要立足這些需求審視自己的才能，再用才能反過來引導需求的發(fā)展變化，最終兩相配合發(fā)揮最大價值。這有點像我們的多樣化與包容性（D&I）舉措。作為領導者，我們該做的就是確保建立起多樣化的員工團隊，為這些挑戰(zhàn)做好準備。一旦機會出現(xiàn)，他們就能迎難而上。而要想把這些元素拼湊成完整的體系，就不可避免要跟客戶、供應商和董事會成員進行交流，因為這時候CIO已經(jīng)把各方戰(zhàn)略編織在了一起。

主持人：Annie，我聽很多技術領導者抱怨在起步階段，自己很難參與到戰(zhàn)略會議中去。相反，只有明確涉及IT部門的時候才會收到邀請。對這種情況，你有什么建議？

Annie Baymiller, 歐文斯科寧IT副總裁

Annie Baymiller: 我認為Steve說得好：不能坐等奇跡發(fā)生。當我們與新的業(yè)務或團隊建立聯(lián)系時，就要每天為之付出努力。對我來說，最重要的永遠是建立真實、相互信賴的關系。而建立這種信任關系的核心方法，就是無論是第2次參會還是第100次，都專注于如何從技術角度出發(fā)為他人增加價值。而且無論會議結果如何，CIO都必須全力以赴。另外，即使在會上表現(xiàn)得再詼諧幽默、談笑風生，如果事后執(zhí)行階段沒能達成目標，那苦心建立的信任感也會土崩瓦解。這會令他人不再將IT方案真心當回事，企業(yè)也可能不相信CIO有能力做出正確決策?？傊e極爭取機會、也要努力把握機會。達成一個個目標后，你就會被更早、更頻繁地邀請到后續(xù)會議中來。

可以想象，如果我們總是最后一個被邀請到會議中來、而且找不到提早被邀請的辦法，那確實令人沮喪。但更簡單的辦法是從這種固化思路中脫離出來，堅持在每天的工作中做最好的自己，那情況就會向著我們期許的方向發(fā)展。只要看到問題并努力解決問題，只要能提出對企業(yè)或工作有益的問題，只要能讓他人從本質(zhì)上了解技術之力，應該就能更快建立起信任關系。

這可能就是所謂大巧不工吧。只要秉持著我們對于技術工作的熱情，而且每天都盡力而為，那么隨著時間推移，當下困擾我們的問題都將不再是問題。當然，我承認交付和執(zhí)行也很重要，現(xiàn)實成果將決定企業(yè)愿不愿意優(yōu)化邀請CIO參加戰(zhàn)略會議。

主持人：歐文斯科寧連續(xù)68年入選財富500強，在商業(yè)和財務方面的成功表現(xiàn)一直非常穩(wěn)定。Steve，你能聊聊這家企業(yè)打算如何在接下來的另一個68年里繼續(xù)保持這種領先地位嗎？

Zerby: 過去兩年以來，這家企業(yè)一直在以完全不同于以往的方式探索創(chuàng)新與增長轉型。我曾與三家財富500強企業(yè)合作過，其中接觸時間最短的CEO應該就是歐文斯科寧的Brian Chambers了。要說職業(yè)生涯中有什么遺憾，就是我跟他接觸得太少了，如果能再久一點該多好。他有自己的一套獨特質(zhì)疑論斷，但同時也完全尊重企業(yè)里領域?qū)＜覀兊囊庖姟?/p>

CEO當然得是非常聰明的人物。但Brian有自己的獨特魅力，能夠讓很多很多人齊聚一堂，打造出一種由睿智頭腦組成的集體智慧。他特別善于從他從身上汲取見解，這種能力比我見過的任何其他CEO都更強。所以在決定離開歐文斯科寧的時候，我感到頗為遺憾，我真心享受這段美好的時光。我相信在Brian在帶領下，公司將保持創(chuàng)新能力并繼續(xù)走在增長的軌道之上。他會不斷吸取來自他人的不同意見、觀念和想法，又反過來塑造并引導這些見解——我認為憑借這項獨門絕技，他一定能帶領歐文斯科寧從勝利走向下一個勝利。

主持人：Annie，你是如何推動創(chuàng)新的，你又將如何帶領團隊迎接挑戰(zhàn)？

Baymiller: 正如Steve所說，決定這一切的是Brian乃至整個企業(yè)領導團隊對于數(shù)字負責人職能的理解，也取決于我們要如何為客戶創(chuàng)造獨特價值。這是一項艱苦的工作，畢竟每位客戶都有自己的特點與訴求。

過去兩年以來，我看到我們的業(yè)務團隊敞開心扉、思考未來，共同快速評估那些潛在的轉型機遇。如果事實證明這些機遇并不能給客戶或者整個市場帶來助益，那就讓它們快速失敗，再回顧期間還有哪些有趣的元素值得進一步探究。

這其實是個不斷走出舒適區(qū)的過程，但也只有這樣才能把眼光放在未來幾年的市場動態(tài)與業(yè)務需求上。我覺得我們已經(jīng)找到了駕馭這一過程的好辦法，員工們雖然有時會因為面對完全陌生的事物而感到疑慮，但歐文斯科寧的領導層已經(jīng)擁有多年經(jīng)驗，足以引導并塑造這個過程。

要說創(chuàng)新對我們的產(chǎn)品、數(shù)字化乃至可持續(xù)發(fā)展意味著什么，它代表著堅定不移的承諾，代表著我們必須在當下的市場上取勝、在未來的市場上同樣取勝。我們不能把短期目標跟長期目標對立起來。這是一種有趣且強大的塑造能力，我也為歐文斯科寧的領導者們能夠推動這樣的變革而深感自豪。