在當今的數(shù)字時代，技術(shù)主管擁有難得的機會，可以站在最前沿通過自身多種特質(zhì)和轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略來推動業(yè)務(wù)增長和創(chuàng)新。其中一些特質(zhì)需要經(jīng)驗和深入?yún)⑴c執(zhí)行工作;需要一些直覺，以及能夠?qū)δ阆Ｍ_展的業(yè)務(wù)方向進行分析。MDaudit 公司首席運營官瑞提什·拉梅什 (Ritesh Ramesh) 在本指南的第一部分中給主管們分享了一些見解和最佳實踐，以通過一些適合的特質(zhì)和策略來營造創(chuàng)新文化。

技術(shù)主管必須是一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠為其業(yè)務(wù)的未來發(fā)展進行重新思考，并在數(shù)字戰(zhàn)略方面和執(zhí)行過程中能夠激勵、賦能、影響自己的團隊和跨職能團隊，以及與他們協(xié)作。

推動創(chuàng)新所需的必要特質(zhì)

對主管們而言，推動(IT 或其他領(lǐng)域)創(chuàng)新需要具備以下五個特質(zhì)：

1.精通兩個領(lǐng)域的戰(zhàn)略專家，具有全面的商業(yè)和技術(shù)頭腦。首席技術(shù)官的工具包中有各種機會和資產(chǎn)，可以利用云、數(shù)據(jù)、API(應(yīng)用程序接口)、人工智能、平臺和應(yīng)用程序來制定以可持續(xù)增長為導(dǎo)向的數(shù)字戰(zhàn)略。對于首席技術(shù)官來說，僅僅定義技術(shù)堆棧、管理成本以及選擇軟件供應(yīng)商和工具已經(jīng)不夠了。他們必須具備戰(zhàn)略思維，以便在重新構(gòu)想業(yè)務(wù)模式和執(zhí)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時與業(yè)務(wù)主管們合作。技術(shù)主管們必須能夠傳遞知識、溝通和影響首席執(zhí)行官、管理團隊和董事會，讓他們適當了解一些資本配置策略和正確的研發(fā)投資領(lǐng)域知識，以為股東創(chuàng)造價值。他們還需要跟上行業(yè)、業(yè)務(wù)和技術(shù)發(fā)展趨勢，因為他們需要思考未來發(fā)展狀態(tài)、技術(shù)愿景和路線圖。

2.具有商業(yè)頭腦的優(yōu)秀合作者可以向企業(yè)內(nèi)各部門的利益相關(guān)者闡明技術(shù)愿景，并推進與各部門上市戰(zhàn)略保持一致。銷售、市場、客戶部門成功開展工作，以及實施和支持部門、培訓(xùn)和財務(wù)部門在構(gòu)建技術(shù)平臺并取得商業(yè)成功方面都發(fā)揮著關(guān)鍵作用。如果首席技術(shù)官不能將技術(shù)能力轉(zhuǎn)化為價值主張，并用相關(guān)術(shù)語講述投資回報案例，以支持各自的上市戰(zhàn)略，那么企業(yè)創(chuàng)造價值的總體目標將失敗。許多精心構(gòu)建的數(shù)字平臺業(yè)務(wù)由于糟糕的商業(yè)戰(zhàn)略而失敗，并且技術(shù)和商業(yè)引擎無法同步協(xié)作來實現(xiàn)共同的業(yè)務(wù)目標。

3.強大的教練-隊員個性可以在產(chǎn)品和技術(shù)團隊實施技術(shù)解決方案時為他們提供激勵和賦能，使其超越技術(shù)范疇進行思考。一個關(guān)鍵方面是全面考慮將客戶、市場和競爭對手的反饋流程實時迭代地整合到軟件開發(fā)生命周期中,這樣當涉及到產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)實施時，產(chǎn)品和技術(shù)團隊不會以狹窄的視野進行工作。這包括產(chǎn)品團隊推動客戶咨詢團隊投入工作、客戶成功團隊開展業(yè)務(wù)審查和凈推薦值 (NPS) 調(diào)查，以及客戶和工程團隊通過平臺進行用戶體驗調(diào)查。所有這些能力都要求技術(shù)團隊以設(shè)計思維模式進行思考。這說起來容易做起來難，此時技術(shù)主管可以發(fā)揮模范帶頭作用，讓其他人效仿。

4.與董事會和外部利益相關(guān)者建立牢固的關(guān)系，以推動人們對平臺愿景和降低相關(guān)外部風險(可能涉及到競爭對手威脅、網(wǎng)絡(luò)風險或宏觀層面的行業(yè)趨勢)的支持。向董事會匯報當前項目進展狀態(tài)是非常重要的，同時，技術(shù)主管還必須在制定漸進發(fā)展路線圖方面發(fā)揮重要作用，該路線圖應(yīng)著眼于未來，能推動業(yè)務(wù)增長和為股東創(chuàng)造價值。首席技術(shù)官必須能夠?qū)?fù)雜的技術(shù)術(shù)語轉(zhuǎn)化為簡單的價值陳述，并能闡明“為什么”和業(yè)務(wù)收益。許多客戶購買產(chǎn)品不僅是為了獲得現(xiàn)有功能，也是為了擁有未來的功能和愿景。這就是首席技術(shù)官可以發(fā)揮關(guān)鍵作用之處，甚至可以與銷售和市場部門合作，制定愿景和路線圖，以推進商業(yè)戰(zhàn)略。

5.與第三方供應(yīng)商建立牢固的信任和透明度，以建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并在內(nèi)部技術(shù)團隊之外打造創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。首席技術(shù)官很容易陷入在內(nèi)部開發(fā)每一項技術(shù)的陷阱，因此會優(yōu)先考慮產(chǎn)品是否完善而不會考慮速度，即使正在打造的產(chǎn)品沒有任何專利來獲得競爭優(yōu)勢。專門深耕特定技術(shù)領(lǐng)域的供應(yīng)商在幫助更快擴大數(shù)字平臺規(guī)模方面可發(fā)揮關(guān)鍵作用，這樣企業(yè)就可以專注于表述問題、用戶體驗和功能定制，以滿足最終用戶的需求。還有可能與供應(yīng)商共同開發(fā)可解決特定行業(yè)問題的產(chǎn)品，并共同獲取營收。

需要制定的主要策略

此外，在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型還需要采取以下策略：

1.使行動與意圖相一致：你的路線圖將帶你走向何方，你是否基于成果評估來遵循這些路線圖?你是否采用比之前更好的(敏捷、持續(xù)、以用戶為中心)方式提交新系統(tǒng)或解決方案?

2.將流程的人性化與人員聯(lián)系起來：你是否對人員及其技能進行投入，是否雇傭新人才，是否傾聽用戶的反饋和意見以更好地為他們服務(wù)，是否實施最適合 IT 服務(wù)對象的解決方案或?qū)嵺`，而不是為了 IT 本身而開展 IT 工作?

3.解決方案，而不是問題：你是否專注于解決方案，而非專注于推進產(chǎn)生解決方案的問題?你是否在重要領(lǐng)域(與客戶和合作伙伴)使用解決方案優(yōu)先的方法進行創(chuàng)新?

4.基于成功而非失敗案例來調(diào)整目標：再次強調(diào)，將成功案例作為你的真正方向。你是否計劃取得成功，并以客戶滿意為目標，還是專注于減少失敗?

因此，必須營造一種文化，使這些特質(zhì)和策略能夠滲透到所有系統(tǒng)和流程中。盡管打造一個創(chuàng)新型企業(yè)的責任并不局限于技術(shù)主管，但保持創(chuàng)新車輪轉(zhuǎn)動的意愿是自上而下的，并需要清楚地傳遞給其他團隊成員，以確保團隊共同努力來變革、成長和發(fā)展。