隨著國內(nèi)數(shù)字化格局的不斷變化, 技術(shù)迅速成為促進業(yè)務增長的營銷重點已不足為奇。目前，越來越多的CIO和CMO已認識到，加強企業(yè)內(nèi)部的跨部門合作對于推動企業(yè)的數(shù)字化整合具有重要意義。

調(diào)查顯示，超過三分之一的CMO和CIO認為：傳統(tǒng)營銷技術(shù)與IT能力的結(jié)合，或稱之為"營銷信息技術(shù)"，是IT工作的頭等大事。當前營銷人員的重中之重是加強相關(guān)性--通過更加深入的客戶洞察提高到達市場的效率，以及從推介活動和客戶數(shù)據(jù)中挖掘更大的價值--而這就需要重新關(guān)注營銷信息技術(shù)。

在埃森哲的調(diào)查報告中：

約有七成的受訪企業(yè)在過去一年中對營銷信息技術(shù)的投入超過了一億美元，其中67%的企業(yè)預計下一財年的相關(guān)預算會增加5%以上。超過一半的受訪CMO(55%)表示，在未來幾年中，所在企業(yè)的數(shù)字化營銷預算在營銷總預算中的占比將超過75%。

顯然，營銷部門與技術(shù)部門之間的合作已上升到***的水平。但不可否認的是，營銷和技術(shù)部門如何緊密合作，企業(yè)又應從何處著手，才能在市場營銷和信息技術(shù)之間建立更深層的協(xié)作關(guān)系，依然挑戰(zhàn)重重。

僵化的組織結(jié)構(gòu)是阻礙CIO和CMO難以達成緊密合作的重要因素

近年來，CIO和CMO的世界在穩(wěn)步地趨于融合。營銷人員越來越倚重技術(shù)，借而獲取對各渠道消費者的特點、需求以及偏好的深入洞察。與之相仿，由于云計算、IT消費化以及網(wǎng)絡威脅對品牌構(gòu)成越來越大的風險，技術(shù)部門的工作重點也正向運營可靠性、項目管理、技術(shù)架構(gòu)和規(guī)范等方向轉(zhuǎn)移。

然而營銷和技術(shù)日益相互交融，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)卻開始阻礙、而不是幫助高效地推動實際變革。

IT部門與營銷部門的合作常常因地盤、預算和信用之爭而陷入困境。

CMO認為IT部門缺乏對市場變化速度的認識，而他們的技術(shù)是封閉的孤島，無法實施到所有渠道平臺。許多CMO無力控制內(nèi)容、數(shù)據(jù)和管理體驗，倍感挫折之下轉(zhuǎn)而選擇將解決方案外包。

雖說營銷部門即便不去部門合作，也能輕易繞開IT，自行"購買解決方案"，但這種做法的企業(yè)總體獲利仍然有限。畢竟，營銷團隊若是采用了這種"自給自足"的方式，其實是在組織內(nèi)部又增加了一座孤島。

與此同時，許多CIO認為市場部的同事根本不明白整合新的數(shù)據(jù)集有多么復雜，并且由于對技術(shù)不夠了解，讓他們來做技術(shù)運營實在令人無法放心。

也正因此，僵化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設置正在削弱企業(yè)優(yōu)勢，成為許多企業(yè)未能充分發(fā)揮自身潛力的原因。

數(shù)字營銷及企業(yè)轉(zhuǎn)型的大趨勢下，CIO和CMO如何相互融合？

在CIO向左走、CMO向右走的情況下，企業(yè)的發(fā)展必然陷入停滯;只有兩大職能部門密切合作，才能應對日益復雜的實施問題。

對此，好時公司全球***營銷官Peter Horst和***信息官Waheed Zaman在建立無縫協(xié)作的部門關(guān)系中總結(jié)出以下經(jīng)驗：

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（好時：全球領(lǐng)先的巧克力和美味零食公司）

首先，對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，Peter Horst和Waheed Zaman達成共識，他們認為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅在于“靈活”、“敏捷”和“快速失敗”這幾招，還要專注于領(lǐng)導力、共同的理念和文化。因此，對于企業(yè)任何新的數(shù)字化戰(zhàn)略，都必須獲得市場和技術(shù)這兩大職能部門的一致認同——這不僅僅是管理層的問題——所有解決方案都要獲得相關(guān)各方的支持和助力，包括內(nèi)部和外部的利益相關(guān)方。

在此基礎(chǔ)上，Peter Horst和Waheed Zaman在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵領(lǐng)域通力合作，通過改用更依賴技術(shù)和分析的營銷模式，同時迅速完善新的技術(shù)架構(gòu)以支持這種模式，建立一套內(nèi)部框架,協(xié)助管理協(xié)作流程，從而將CMO和CIO的目標與企業(yè)的目標、關(guān)鍵績效指標和預算結(jié)合起來，促進公共平臺的建設，使各團隊能夠共商發(fā)展大計。

具體而言，包括以下方面：

全面關(guān)注消費者/客戶

良好的客戶體驗一直以來都被視為差異化競爭的驅(qū)動力。因此，建立全面關(guān)注消費者/客戶的共同目標，不僅能夠為企業(yè)提供差異化客戶體驗奠定了良好基礎(chǔ)，同時也為營銷和IT團隊的配合打下良好基礎(chǔ)。

力求靈活多變

由于應用軟件、技術(shù)和廠商方面有無數(shù)的選擇，公司為了匆忙實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一不小心就有可能復雜化、過度構(gòu)建。然而，新興技術(shù)層出不窮，數(shù)字營銷瞬息萬變，能否跟上這種變化成為企業(yè)在數(shù)字時代越來越重要的致勝因素，因此，著眼于靈活多變的解決方案對企業(yè)而言未嘗不是一個明智的選擇。

打破僵化的組織結(jié)構(gòu)

敏捷是至關(guān)重要的組織資源，而僵化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設置無疑會削弱企業(yè)優(yōu)勢。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊必須將各自在本部門的身份擱在一邊，成立完全統(tǒng)一的小組，明確不同的責任，但又抱著完全共同的目標，以便推進無縫合作。營銷經(jīng)理和IT經(jīng)理必須密切配合，絕不能有效忠本部門或相互競爭的觀念。

自信而又謙遜的文化

既對自己深厚的業(yè)務專長充滿信心，勇于行動，相信別人，面對更好的視角敢于暢所欲言，并改變想法。又要謙遜，樂于接受別人的想法，接受不斷學習，承認錯誤并向前邁進。雖然謙遜和自信似乎很矛盾，但英國首相丘吉爾說過：“天才在于能夠同時擁有這兩種矛盾的思想。”

尋求高層支持

應對營銷與IT部門工作脫節(jié)的問題，往往離不開***執(zhí)行官(CEO)的參與。我們也看到, IT部門和營銷部門合作的成功范例中，大多數(shù)都有CEO或執(zhí)行指導委員會的支持與關(guān)注。

接下來是領(lǐng)導力這個關(guān)鍵領(lǐng)域。Peter Horst和Waheed Zaman分別作為營銷部門和技術(shù)部門的一把手，他們明白：相對于扮演好決策者的角色，如何為良好的決策機制奠定正確的基調(diào)、創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境其實更加重要。

因此，Peter Horst和Waheed Zaman竭力塑造三種領(lǐng)導行為：

***種領(lǐng)導行為是協(xié)作決策

即：IT領(lǐng)導人和營銷領(lǐng)導人共同解決問題和制定決策，不管之前哪個部門擁有決策權(quán)。比如說，技術(shù)的選擇、實施過程如何落地需兩個職能部門全面參與。

第二種領(lǐng)導行為是界定問題和接受不確定性

比如，各部門需重新審視預算，以及預算的跨部門管理。在討論預算時，營銷信息技術(shù)的預算應當掌握在技術(shù)團隊手中；而對于有重疊和不確定性的預算，利益雙方應各有退讓，以不能減慢了整體的工作進度為原則。

第三種領(lǐng)導行為是適當放權(quán)

即：將決策權(quán)下放至項目的實際負責人手中，這種行為往往依賴高層是否注重公開聽取職位較低的團隊成員的意見。

***

毋庸置疑，技術(shù)和營銷部門如何打造一個能夠緊密互動的業(yè)務平臺是一個長時間的過程，當然，這也不僅僅是CMO和CIO兩個人的"戰(zhàn)場"。當今，企業(yè)的步伐和復雜性要求整個高管隊伍打造穩(wěn)固、信任的關(guān)系和注重合作的企業(yè)文化。對于所有部門領(lǐng)導人來說，無論具體的工作議程需要什么，高效的合作始于離不開共同的觀念、領(lǐng)導力和文化。

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