在技術快速進步和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推動下，不斷變化的IT格局使CIO的責任和挑戰(zhàn)不斷轉(zhuǎn)變。作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一部分，CIO們越來越多地從事軟件開發(fā)和以技術為重點的工作，這使得每一次數(shù)字化浪潮中的信條都變得更加老生常談了。

但是，即使CIO熟悉GenAI、轉(zhuǎn)向云優(yōu)先、DevOps以及產(chǎn)品和服務開發(fā)等計劃，他們?nèi)匀挥泻芏嘈枰獙W習的東西，而且沉浸在這些項目和運營模式中的技術供應商的CTO樂于傳授豐富的知識。

澳大利亞IMRNext的代理CTO Phil Purdy表示，無論項目和交付成果的性質(zhì)如何，也無論客戶是組織內(nèi)部還是外部，CTO和現(xiàn)在的CIO都意識到，如果他們要保持競爭力，就必須提供持續(xù)的價值。

Purdy說：“在這個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新時代，擁抱變革、促進創(chuàng)新、堅持不懈地專注于提供價值，將很好地服務于CIO們?！?/p>

以下是科技供應商的CTO必須為開始更多由軟件和服務定義的數(shù)字旅程的CIO提供的其他12個建議：

1、采用新的敏捷

正如CIO已經(jīng)開始在敏捷方法上加強他們的組織一樣，對他們來說，重要的是要知道，Scrum大師和看板委員會的時代已經(jīng)過去了。相反，今天的敏捷實踐看到了螺旋式開發(fā)的引入，這允許更快的迭代周期和產(chǎn)品更快地被采用和使用，Purdy說。他說，通過迭代開發(fā)，新功能可以預見并迅速適應不斷變化的當前和未來技術，使產(chǎn)品與當前和未來的業(yè)務需求保持相關性。

Purdy解釋說，這將重點從最小可行產(chǎn)品(MVP)轉(zhuǎn)向集成功能能力(IFC)。他表示：“向國際金融中心的轉(zhuǎn)變允許多學科團隊單獨迭代，但聯(lián)合部署，通過消除跨職能團隊之間的相互阻礙，大大減少了大多數(shù)項目中的關鍵路徑?！?/p>

總部位于舊金山的云診斷實驗室測試服務提供商ixlayer的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO Vahid Kowsari表示，CIO可以采用不斷創(chuàng)新和敏捷的心態(tài)，從供應商那里學習如何快速適應市場變化，并將新技術整合到他們的IT生態(tài)系統(tǒng)中。

“采用敏捷和DevOps方法來提高開發(fā)和部署的速度，”Kowsari說。這些方法促進了協(xié)作，縮短了上市時間，并提高了軟件質(zhì)量。

然而，總部位于圣路易斯的KnowledgeLake的CTO Brad Porter指出，有時候，敏捷的名聲并不好。KnowledgeLake是一家云本地企業(yè)內(nèi)容管理(ECM)平臺提供商。“人們認為這是深思熟慮的計劃的敵人。但在現(xiàn)實中，這是關于變得靈活，并隨著情況的發(fā)展而調(diào)整戰(zhàn)略。

Porter補充說，轉(zhuǎn)向這種心態(tài)會帶來很多東西，甚至超越了軟件開發(fā)?！八梢允顾袌F隊受益，因為它提供了在新信息出現(xiàn)時進行調(diào)整和適應的能力?！?/p>

2、擁抱以工程為主導的心態(tài)

總部位于舊金山的開源API平臺提供商Gravitee的CTO David Brassely承認，專注于以工程為導向的思維模式是一個有爭議的說法，并補充說，他理解組織是以銷售為導向的。

“然而，我們不應該以犧牲產(chǎn)品領先為代價來做這件事，”Brassely堅持說。這鼓勵組織內(nèi)的創(chuàng)新，進行技術概念驗證，并確保工程包括在公司的成功衡量標準中。

3、讓數(shù)據(jù)驅(qū)動決策

Porter說，許多CIO之所以能有今天的成就，是因為他們擁有豐富的經(jīng)驗和直覺。但當你監(jiān)督一個擁有多種技術、團隊和部門的大型組織時，直覺是無法伸縮的。如果你不使用數(shù)據(jù)分析工具，你就會犯錯誤，把錢留在你的組織的桌子上。

他建議CIO傾聽數(shù)據(jù)，并利用這些數(shù)據(jù)來推動決策。

4、強調(diào)以客戶為中心的發(fā)展

Purdy說，技術供應商的CTO們深深地意識到了解客戶需求和反饋的重要性。隨著CIO更深入地研究產(chǎn)品和服務，保持對最終用戶體驗的高度關注是至關重要的。定期的反饋循環(huán)、用戶測試和客戶旅程圖可以提供無價的見解。

他觀察到，在過去，產(chǎn)品開發(fā)有一種趨勢，即在舊功能的基礎上添加新功能，而不是從整體上考慮產(chǎn)品。如今，通過采用以激光為中心的方法滿足客戶需求，并專注于產(chǎn)品至上，CIO們可以確保在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)最大價值。

總部位于舊金山的IAM提供商Okta的CTO Bhawna Singh呼應了這一觀點，他表示，CIO在投資于員工的新技術和流程時，以客戶為中心的心態(tài)至關重要。

了解他們的需求、期望和痛點。確保產(chǎn)品能為他們帶來真正的價值。就像為客戶開發(fā)產(chǎn)品體驗一樣，將用戶體驗和設計放在首位是至關重要的。直觀、用戶友好的界面和深思熟慮的用戶旅程對于數(shù)字產(chǎn)品和服務的成功至關重要。

5、才能勝于過程

雖然流程對于有效地部署資源和及時交付高質(zhì)量的軟件至關重要，但Gravitee的Brasly堅持認為：“人才是一個成功的軟件組織最重要的單一驅(qū)動力?！?/p>

他補充稱，對于以技術為主導、以軟件為產(chǎn)品的公司來說，這更具吸引力。他說，即使在勞動力市場疲軟的情況下，獲取頂尖工程人才仍然是一項艱巨的任務，因為對A+工程師的競爭仍然令人難以置信。

“這也意味著提供高效和精簡的招聘實踐，”他說?！懊看蚊嬖嚩家皶r低調(diào)地接受面試。我見過太多的候選人因為讓他們跳過太多的圈套而落選。

KnowledgeLake的Porter補充道，正是你敬業(yè)的核心團隊，通常被譽為“關鍵的中堅力量”或“搖滾明星”，他們將推動你的組織向前發(fā)展。他說，有鑒于此，CIO不僅應該優(yōu)先考慮技術投資，還應該優(yōu)先考慮員工的發(fā)展和賦權，認識到他們是追求進步的最有價值的資產(chǎn)。

6、采用(并促進)開源

開源社區(qū)是創(chuàng)新的金礦，IMRNext的Purdy說。通過協(xié)作和貢獻，組織可以保持在技術前沿，采用最佳實踐，并利用集體知識，同時獲得直接的用戶基礎。

OKTA的Singh說，開源應該是等式的一部分。在評估一項技術時，Singh希望確?！斑@項技術不會把我塞進一個供應商”。我的團隊總是希望帶來最好的技術，有時包括開源，所以有能力與其他技術集成或擴展以滿足我們的定制需求是重要的。“。

7、打造創(chuàng)新生態(tài)圈

Purdy說，在一個科技知識幾乎商品化的時代，招聘IT專業(yè)人員不僅是重要的，還需要找到將深厚的技術知識與對商業(yè)戰(zhàn)略的敏銳理解結(jié)合在一起的個人。

他說：“通過讓團隊成員和員工對只交付創(chuàng)造價值的成果和挑戰(zhàn)現(xiàn)狀持批評態(tài)度，就可以建立一個創(chuàng)新蓬勃發(fā)展的環(huán)境。”

雇傭社會和文化上不同的團隊會帶來不同的視角、經(jīng)驗和解決問題的方法，培養(yǎng)創(chuàng)造力和開箱即用的思維?！跋嘈拍愕膱F隊成員，讓他們有安全感和自主權來做出艱難的決定，”Purdy說。通過創(chuàng)造一種將失敗視為學習機會的環(huán)境，團隊更有可能承擔風險，提出開創(chuàng)性的想法。

他補充說，這會灌輸一種主人翁意識，往往會帶來更具創(chuàng)新性的解決方案，因為個人覺得自己有權探索和試驗?！癈IO可以組建一支團隊，他們不僅能力強、技術嫻熟，而且非常善于培養(yǎng)新的和創(chuàng)新的想法?！?/p>

8、不要只為現(xiàn)在做計劃——想想未來

毫無疑問，技術日新月異。波士頓P&C保險軟件提供商Duck Creek Technologies的首席產(chǎn)品和技術官Jess Keeney表示，如果CIO們不積極制定預測未來三到五年技術格局的戰(zhàn)略，他們就不太可能跟上形勢。

Keeney說，GenAI、機器學習和自動化等新興技術已經(jīng)成為不可或缺的組成部分，需要全面了解它們?nèi)绾闻c組織的目標保持一致。

她說：“我們?nèi)杂袝r間接受過去被推遲或忽視的技術。”“這一過渡需要從30000英尺的高度全面審視你的整個組織，采用平衡的方法來管理轉(zhuǎn)型計劃以及客戶服務和滿意度，并通過明智的決策實現(xiàn)業(yè)務增長?！?/p>

對于CIO來說，采取安全的方式投資于健壯、成熟并且已經(jīng)存在了一段時間的技術平臺是一種常見的做法。

“你知道它很管用，而且是防彈的，”Porter說。但是，盡管穩(wěn)定性和可靠性至關重要，但最近技術上的飛躍，例如ChatGPT的快速演變，突顯了有必要進行前瞻性思考。CIO必須著眼于平臺，不僅要考慮現(xiàn)在，還要考慮未來，他表示。

Porter說，你今天做出的軟件選擇“應該能夠在未來一年、三年或五年內(nèi)面對即將到來的變化而增長和發(fā)展?！贝送?，要明白，你不僅僅是在投資一個軟件包，而且是在投資它背后的公司。他們是否敏捷且具有前瞻性?如果答案是否定的，你可能會選擇一些安全的東西，而且可能不會對未來的變化產(chǎn)生影響。

作為一名技術專家，CIO擁有展望未來的獨特機會。這一愿景不一定只圍繞漸進的改進;它可以采取大膽、創(chuàng)新的方向。他說，你可以探索全新的方法來消除現(xiàn)有的問題。

Porter說，CIO理應超越日常運營，利用最新和最令人興奮的技術，從事更雄心勃勃、更具前瞻性的努力。

9、現(xiàn)在處理技術債務

Brassely指出，技術債務就像稅務員：你遲早會不得不償還的。“技術債務開始時可能會很慢——事實上，非常慢，很容易推遲到下一輪沖刺時再解決。”

但后來有一天，你意識到你不能再那么快地創(chuàng)新或發(fā)布了，因為是時候還債了，他說?！凹霸绮⒔?jīng)常投資于解決你的技術債務。在你所有的沖刺計劃中，將技術債務提升為一流公民。

10、民主化——照顧好你的用戶

Porter說，向云產(chǎn)品的過渡意味著將部分控制權讓給外部供應商，但當然，安全仍然是最重要的。他表示，強大的供應商管理、風險分析和積極主動的安全文化在通過第三方時至關重要。但這并不意味著它就能搞砸。

“你們的人不能害怕舉起手來，表達對漏洞的擔憂，”Porter強調(diào)。擁有一種積極主動的安全心態(tài)和文化，鼓勵團隊在認為可能存在問題時直言不諱，這一點至關重要。

就選擇正確的工具和供應商而言，用戶體驗是一個關鍵因素。他說，進入職場的年輕一代是在移動時代長大的，他們習慣了在智能手機上快速、流暢和豐富的體驗。

“笨重過時的軟件時代已經(jīng)結(jié)束了，”Porter說。它們需要易用性、效率和無縫功能來快速完成任務。用戶體驗經(jīng)常被CIO忽視，而實際上，它應該處于技術決策的前沿。

11、讓你的員工去探索

重要的是要認識到，掌握所有答案不僅僅是CTO或CIO的責任。Porter說：“雖然我們確實有權對業(yè)務進行戰(zhàn)略性思考，但每個員工都應該分享對業(yè)務發(fā)展和增長做出貢獻的期望?！?/p>

他建議，為了促進這種全員參與的技術進步方法，所有員工都應該有專門的時間進行反思、頭腦風暴和原型制作。

Porter說：“當員工筋疲力盡，只專注于他們的日常工作時，他們只能上下拉動一個控制桿，而不是把那個控制桿變成方向盤。”為員工提供探索和體驗新技術的機會至關重要。

12、從購買轉(zhuǎn)向合作

即使CIO拿出了所有的東西，他們也應該認識到以各種方式與供應商合作的價值。

Kowsari說，例如，科技供應商的CTO往往具有敏銳的投資回報和成本優(yōu)化意識，這是CIO可以學習的。CIO可以采用這些原則來做出關于技術投資的數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策，并最大限度地實現(xiàn)IT項目交付的價值。

Keeney看到越來越多的企業(yè)轉(zhuǎn)向值得信賴的供應商，以加快他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅。她說：“這種動態(tài)的轉(zhuǎn)變很耐人尋味，因為保險公司在運營性能、系統(tǒng)可觀察性以及提高交付質(zhì)量和速度方面越來越依賴技術供應商?！彼麄儗⒒ǜ嗟臅r間了解客戶數(shù)據(jù)，這應該會推動新保險產(chǎn)品的快速開發(fā)和增長，重點是個性化和增加客戶保留率。

Porter說，CIO往往忽視了培養(yǎng)供應商關系的機會，但這是他們應該考慮的事情，這不僅僅是一次購買或交易，而是一種伙伴關系。當CIO花時間在特定供應商中找出合適的人員并建立長期合作關系時，它會對最大化你的價值和充分利用這些解決方案產(chǎn)生深遠的影響，它還確保當出現(xiàn)挑戰(zhàn)時，供應商就在戰(zhàn)壕中，努力解決這些問題。