不管你喜不喜歡，供應商談判是每個首席信息官都必須完善的技能，這是成為一名成功的業(yè)務(wù)主管的基礎(chǔ)。然而，對于許多IT領(lǐng)導者來說，達成一項既有利又公平的交易可能還是一項十分艱巨的任務(wù)。

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幸運的是，談判專家們已經(jīng)制定了一系列的策略——許多策略并不為首席信息官們所熟知——以既符合運營目標又符合財務(wù)目標的方式達成交易。以下是其中的七條強有力的建議。

1.突出長期潛力

在第一次聯(lián)系供應商時，請?zhí)峒澳阏趯ふ乙粋€合作伙伴，并希望在未來的幾年里建立一個重要而長期的關(guān)系。

“銷售人員會對這個巨大的機會感到垂涎三尺，因為這個機會可以支付多年來不斷增長的傭金，”支出管理服務(wù)提供商Glean的首席執(zhí)行官Howard Katzenberg表示。“從他們的利益出發(fā)，現(xiàn)在就提供折扣和其他便利，以確保他們未來的潛在優(yōu)勢。”

展望未來也會向供應商表明，你的利益與他們的利益是一致的，你在真誠地進行談判，Katzenberg解釋說。“當銷售人員聽到客戶的增長和多年的承諾時，他們將更愿意去為你尋求更優(yōu)惠的定價。”他指出。

2.避免表露絕望

始終像有供應商可供選擇一樣的去進行談判——即使你沒有其他選擇，即使它是組織需要的唯一供應商。“但供應商并不知道這一點，”醫(yī)療設(shè)備電子商務(wù)商店Aimvein的首席執(zhí)行官Austin Dowse說。

Dowse指出，供應商最大的恐懼就是失去合作機會。讓銷售代表相信你可以選擇供應商，這就加劇了這種根本性的恐懼。“你有這種權(quán)力。”他說。

3.開誠布公

努力討價還價，但要表現(xiàn)公平。“對立的供應商關(guān)系從來無法起到作用，并且總是會帶來隔閡。”IT安全服務(wù)提供商Zenaciti的首席執(zhí)行官Andrew Plato表示。

雖然一兩個善意的謊言并不一定是有害的，但赤裸裸的謊言幾乎總是破壞性的。因此，Plato建議在談判交易時要始終保持開放，透明和誠實。“沒有人會愿意幫助一個愛耍把戲的領(lǐng)導者，”他說。讓供應商相互競爭、?；ㄕ?、撒謊、虛張聲勢、威脅、虛造RFP和其他不正當手段更有可能會適得其反而不是成功。“也沒有人愿意與耍把戲的供應商合作。”Plato補充道。

故意隱瞞關(guān)鍵信息也是一種可怕的策略。“供應商和潛在客戶一直在這樣做，但從來都不起作用，”Plato指出。例如：沒有獲得和部署技術(shù)所需的資金，并期望供應商能夠以某種方式提供解決方案。“如果你沒有準備好購買，浪費銷售人員的時間是不公平的，”Plato說。供應商的情況也是如此，他指出。“不要告訴客戶你可以滿足他們的期望，如果你無法做到的話。”

IT談判與任何其他類型的商業(yè)談判沒有太大的區(qū)別，軟件開發(fā)公司DataArt UK的董事總經(jīng)理Dmitry Bagrov觀察到。“所有的談判都依賴于一些普遍適用的基本原則，其中一個最基本、也是最常被遺忘的原則就是，合同應該對雙方都有利。”以無利可圖的價格或任何其他不切實際的考慮擠壓供應商只會帶來不愉快的合作伙伴，他們可能會通過提供夸大的估計、劣質(zhì)資源和其他類型的捷徑來增加利潤。

Bagrov告誡IT領(lǐng)導人不要沉迷于舊的好萊塢模式:“這不是個人問題，而是業(yè)務(wù)問題。”這不是企業(yè)之間進行的談判，而是人與人之間進行的談判。“你不必成為供應商最好的朋友，但把坐在桌子對面的人當作一個人來對待總是有效的。”用簡單明了的語言進行談判，而不是依賴令人困惑的法律術(shù)語，也可以幫助首席信息官實現(xiàn)目標，他指出。

4.注意時機

大多數(shù)IT專業(yè)人士都擅長深入的了解軟件使用情況，并確保他們不會在任何供應商協(xié)議中過度購買。“然而，我們經(jīng)常會在合同的30天期限內(nèi)就看到IT啟動了續(xù)約對話，這會使得在談判中保持控制變得很有挑戰(zhàn)性，”SaaS采購服務(wù)提供商Vendr的客戶團隊副總裁Jeff Swank評論道。

另一個重大錯誤是沒有能夠充分地理解競爭環(huán)境，或者沒有足夠的時間來評估多個選項。“當你有選擇的時候，你就有了話語權(quán)。”Swank指出。

可選性給供應商帶來了不確定性，這可能會在談判中創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，Swank說。例如，大多數(shù)SaaS類別都充滿了后起之秀，并且功能在逐年增加。“如果續(xù)約的價格變化看起來很驚人，90天就可以給你足夠的時間來做出改變了”，他解釋說。

相反的，如果首席信息官想要在30天的期限內(nèi)進行談判，則能夠轉(zhuǎn)換解決方案或不使用工具的可能性接近于零。“買家在這這個時候?qū)]有選擇權(quán)。”Swank提醒道。

5.陷阱研究

在與新的供應商(尤其是與那些沒有廣泛案例的供應商)建立聯(lián)系時，在簽署任何類型的協(xié)議之前檢查有關(guān)公司的關(guān)鍵事實是非常重要的。律師事務(wù)所Culhane Meadows的合伙人兼IT合同專家Reiko Feaver建議，調(diào)查應該包括“公司的財務(wù)狀況、持有的保險以及所使用的第三方提供商的知識”。

Feaver還建議找到三個關(guān)鍵問題的答案:公司是離岸組織的空殼公司嗎?公司的保險是否是由母公司持有，而不是由公司直接持有(除非保險明確涵蓋了簽約方)?公司是在雇傭內(nèi)部員工，還是依賴承包商，如果是，這些承包商又在哪里?

如果調(diào)查引發(fā)了任何危險信號，那么最好轉(zhuǎn)向另一供應商。

6.坦率而靈活

Katzenberg建議，避免出現(xiàn)純粹的交易。"始終堅定的認為，無論你需要什么，對公司來說都是至關(guān)重要的。"這種方法將允許首席信息官合理化尋求替代方案的需求，因為他或她有責任以最具吸引力的價格找到最佳解決方案。“大多數(shù)供應商都聲稱提供了巨大的價值，所以這正是你真正堅持讓他們提供最好的東西的機會。”他說。

7.不要倉促行事

在接觸供應商之前，首席信息官就需要首先澄清購買標準，包括價格、可用性、性能、兼容性以及支持。“我很驚訝有很多領(lǐng)導者是在沒有為供應商或產(chǎn)品制定標準的情況下就搶先購買了新技術(shù)或服務(wù)。”Plato說。

在開始集成試驗、試點或概念驗證項目之前就協(xié)商出最終協(xié)議價格也很重要。“因為利益相關(guān)者在不協(xié)商價格的情況下深入試點是很常見的，”Swank說。在這個時候，組織已經(jīng)有用戶使用了該技術(shù)，其中的一些人也已經(jīng)成為了福音傳道者。“而當你將工作放在首位時，你就會在定價討論中失去很多籌碼。”他指出。