你依賴多少IT服務(wù)供應(yīng)商?

將IT組織的責(zé)任拆分給多個外包供應(yīng)商，由一個小型IT管理團(tuán)隊監(jiān)督(或在一些不幸的情況下被忽視)，這已經(jīng)成為一種流行的實踐。雖然很難說這是“最佳實踐”——一種毫無意義但卻很受歡迎的做事方式的理由——但還是阻止不了它大受歡迎的事實。

如果你是一個這樣結(jié)構(gòu)的IT組織的高層，或者如果你正在考慮加入該行列，使用這種大膽的方式來提高IT組織的績效，那么請你先別草率行事。這雖是一種可行的替代方案，但卻很容易適得其反。

以下是一些可能出錯的例子，以及預(yù)防或降低風(fēng)險的建議。

1、服務(wù)水平成癮

是的，如果你不能衡量，就無法有效管理。在評估供應(yīng)商的表現(xiàn)時更是如此。

當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)一個內(nèi)部團(tuán)隊時，你會堅持一些無形的東西——例如，你可能會要求創(chuàng)新思維，并愿意更進(jìn)一步，把創(chuàng)新思維轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新現(xiàn)實。

服務(wù)水平協(xié)議(SLA)驅(qū)動的供應(yīng)商可能會變得自滿，在缺乏定義良好且可跟蹤的“創(chuàng)新SLA”的情況下，他們及其管理層都沒有任何動力提出任何新建議。

這是棘手的。一方面，從理論上講，你選擇的供應(yīng)商在其職責(zé)領(lǐng)域應(yīng)該比內(nèi)部團(tuán)隊擁有更多的專業(yè)知識，因此它應(yīng)該能夠提供穩(wěn)定的改進(jìn)可能性。

但另一方面，許多——也許是大多數(shù)——改進(jìn)機(jī)會將減少供應(yīng)商的收入。要求供應(yīng)商主動減少自己的收入幾乎是不可能的，除非你至少可以為他們提供更高的利潤或其他激勵。

2、領(lǐng)導(dǎo)力空洞

領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于人和動機(jī)的。管理就是把工作送出去。在非常真實的意義上，外包就是將CIO的注意力從領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)移到管理。

這是一個錯誤。外包商的員工當(dāng)然應(yīng)該接受供應(yīng)商客戶經(jīng)理的日常領(lǐng)導(dǎo)，但這還不包括他們應(yīng)該從客戶的CIO那里得到的領(lǐng)導(dǎo)。

3、供應(yīng)商間的政治博弈

就像不存在完美的組織結(jié)構(gòu)圖一樣——以避免重疊的方式明確定義每個經(jīng)理的職責(zé)——也不存在可以避免博弈的外包責(zé)任劃分。

游戲玩法通常是公開的，盡管隱藏在人們的視線之外：許多供應(yīng)商有定期的內(nèi)部戰(zhàn)略會議，他們在會上交換關(guān)于他們的“終局游戲”想法——他們計劃如何從IT組織的游戲棋盤上消除競爭對手。

供應(yīng)商間的政治博弈最常見的例子發(fā)生在這樣的情況下：一個供應(yīng)商需要另一個供應(yīng)商的數(shù)據(jù)以推進(jìn)項目，而接收到請求的供應(yīng)商沒有提供所需的數(shù)據(jù)，而是發(fā)出無休止的借口，或者抱怨提供數(shù)據(jù)不在合同中，并且作為定制服務(wù)將花費(fèi)大量且超出預(yù)算的金額。

通常，被阻撓的供應(yīng)商會猶豫是否要抱怨，因為這看起來很像他們自己在玩供應(yīng)商之間的政治游戲。

在試圖防止(至少是管理)供應(yīng)商間政治博弈時，還有另一層復(fù)雜的問題需要處理：除了一個供應(yīng)商試圖通過未能滿足數(shù)據(jù)請求來破壞競爭對手之外，有時一個供應(yīng)商會向競爭對手請求數(shù)據(jù)，以發(fā)現(xiàn)損害該供應(yīng)商性能的某些東西。

供應(yīng)商間政治博弈的解決方案是將自己插入任何和所有供應(yīng)商間的交互。因為供應(yīng)商A拒絕向供應(yīng)商B提供信息是一回事。但他會拒絕提供給你嗎?要知道，那可是你的數(shù)據(jù)。

4、退出緩解問題

在美國，整個經(jīng)濟(jì)體系都建立在一個單一的授權(quán)之上，也就是說，客戶可以威脅把他們的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到其他地方。然而，當(dāng)涉及到IT服務(wù)供應(yīng)商時，這可能是一個無力的威脅。

為了提高效率，IT服務(wù)供應(yīng)商的員工必須參與滲透過程，了解他們的客戶——其關(guān)鍵員工及其怪癖和性情，就像了解應(yīng)用程序組合和集成體系結(jié)構(gòu)一樣。

一旦一個服務(wù)供應(yīng)商站穩(wěn)了腳跟，將現(xiàn)有的部落知識轉(zhuǎn)移到替代供應(yīng)商將是一項艱巨的任務(wù)。在許多情況下，服務(wù)供應(yīng)商將安裝自己的工具包來幫助履行其職責(zé)。如果你決定更改供應(yīng)商，它將使用該工具包。因此，在你的所有其他退出緩解計劃之上，確保你的合同包含一項義務(wù)，即在足夠長的過渡期內(nèi)保留這些工具包，以便替換供應(yīng)商，有足夠的時間安裝自己的專有工具包。

在任何情況下，謹(jǐn)慎的CIO都有兩種可能的退出策略，它們是互補(bǔ)的，而不是對立的。

第一：在員工中保留一小部分IT專業(yè)人員，與每個供應(yīng)商一起工作。這樣，如果情況需要，他們可以順利過渡到下一個供應(yīng)商。

第二：盡可能密切關(guān)注你的供應(yīng)商，這樣可以從一開始就避免替換它們中的任何一個。

這是個進(jìn)退兩難的問題。管理外包供應(yīng)商可以說比內(nèi)部管理和員工更復(fù)雜，因為與需要領(lǐng)導(dǎo)員工的CIO相比，外包IT服務(wù)的CIO擁有更少的管理工具。

畢竟，當(dāng)你不得不處理表現(xiàn)不佳的員工時，你可以打電話給人力資源部門。

但是，當(dāng)你與一個表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商打交道時，相反，你該找誰呢?

你可能會找公司的法律總顧問，但如果你打電話給他，他也不會比你更高興。