對于IT領導者來說，企業(yè)的合并和收購不可避免地會帶來復雜的挑戰(zhàn)。IT系統(tǒng)和資源必須合理化和統(tǒng)一，不同的企業(yè)文化必須經(jīng)常協(xié)調一致，以確保成功向前發(fā)展，這些引人注目的過程也會帶來職業(yè)發(fā)展的機會。

當全球企業(yè)信實工業(yè)集團的子公司Reliance Polyester公司于2023年3月完成對聚酯生產(chǎn)商Shubhalakshmi Polyesters (SPL)公司的收購時，SPL公司的CIO Amrut Urkude博士接任Reliance Polyester公司的CIO。Urkude為此面臨艱巨的任務，他必須整合這兩家公司的IT基礎設施，將SPL公司的IT技術提升到更高的水平。

在與行業(yè)媒體的采訪和對話中，Urkude博士講述了他在一家小公司進入一家大型跨國企業(yè)期間在IT方面面臨的無數(shù)挑戰(zhàn)，以及如何應對這些挑戰(zhàn)。

SPL公司的生產(chǎn)能力為每年25.2萬噸，Reliance Polymers公司的生產(chǎn)能力為每年250萬噸。作為一名IT領導者，你是否對業(yè)務規(guī)模和復雜性的巨大變化感到敬畏?

Urkude：從一個由推動者主導的企業(yè)轉變?yōu)槭澜缟献畲蟮钠髽I(yè)集團之一，這絕對是一個巨大的變化，然而我并沒有被嚇倒，因為我從第一天起就參與了兩家公司并購過程的盡職調查。我不僅定期與IT領導進行交流，還與Reliance Polyester公司的其他業(yè)務團隊進行交流，例如供應鏈管理、人力資源、會計和財務、戰(zhàn)略和并購等。這使我了解了Reliance Polyester公司的工作風格和報告結構，使我更容易接受他們的企業(yè)文化，并在短時間內(nèi)使SPL公司與Reliance和Reliance Polyester公司的IT團隊保持一致。

SPL公司與Reliance Polyester公司的IT基礎設施有何不同?你打算如何整合它們?

Urkude：Reliance Polyester公司在技術方面遠遠領先于SPL公司，無論是在網(wǎng)絡、備份、安全和自動化領域。只有在ERP方面，SPL公司才有一些優(yōu)勢。SPL公司已經(jīng)實現(xiàn)了SAPS4/HANA，而Reliance Polyester公司仍在使用老舊版本的企業(yè)指揮中心(ECC)。

Reliance Polyester公司采用的IT技術不僅是前沿的，而且更有組織。它分為三個垂直方向——業(yè)務IT、制造IT和中心IT。在這三個垂直領域中，有不同的部門專注于特定的技術領域，例如網(wǎng)絡、安全性和應用程序。

收購過程在今年3月才完成。為了將SPL公司的IT部門與Reliance Polyester公司的IT部門進行整合，我們需要遵循一定的規(guī)范和標準。為了這一目的，我們編制了預算，目前正在審批過程中。一旦得到批準，我們開始開展工作。

基礎設施升級的起點將是網(wǎng)絡的互聯(lián)互通。我們將利用Jio的MPLS來增強網(wǎng)絡連接性，目標是在2023年9月之前整合這兩個基礎設施。

在Reliance Polyester公司的三個IT垂直部門中，我在過去的兩個月里一直在與制造IT團隊和業(yè)務IT團隊進行互動，希望在MPLS連接到位后也能與中心IT團隊進行互動，這對我來說是一種全新的體驗。

那么，你如何掌握Reliance Polyester公司部署的尖端IT工具和解決方案?

Urkude：繼續(xù)教育是唯一的出路。我已經(jīng)擁有18個以上學位、文憑和專業(yè)證書，但我還在不斷地學習。為了讓自己跟上最新的技術發(fā)展，我積極參加研討會、網(wǎng)絡研討會和實體活動。我還通過每天閱讀相關文章來提升自己的知識水平，我也是幾個首席信息官小組的成員，我可以了解市場上正在發(fā)生的事情。對于更大的IT團隊，我現(xiàn)在可以將任務委派給我的團隊成員，這樣我就可以專注于新技術、實現(xiàn)和新計劃。

與Reliance Polyester公司的IT垂直領域不同部門的領域專家互動也有很大幫助。我不僅要從不同領域的專家那里學習不同的技能，而且在與他們溝通之前，我必須提升自己的水平。我必須仔細研讀具體的題目和內(nèi)容，才能與專家更好地溝通。

從一家以推動者為主導的公司升級到一家大型企業(yè)，你在與兩家公司的高層管理人員的工作關系中發(fā)現(xiàn)了哪些不同之處?

Dr.Urkude：SPL公司在收購之后將直接過渡到Reliance Polyester公司的子公司。獲得預算批準非常容易，決策也非?？?。如果決策者做出了決定，那將被視為最終決定。Reliance Polyester公司有很多審批流程。要獲得任何新實施的預算，需要經(jīng)過大量的程序和批準。作為預算審批過程的一部分，CIO必須給出解決方案的優(yōu)缺點、成本和項目的投資回報率。

CIO對Reliance Polyester公司高層的期望非常高。在管理信息系統(tǒng) (MIS)方面有很多要求，而在小型公司中，推動者一直都知道業(yè)務的來龍去脈，而在并購之后是不可能的。為了滿足管理信息系統(tǒng) (MIS)方的這一要求，我必須在SPL公司中對系統(tǒng)進行升級。

SPL公司的IT系統(tǒng)是人為驅動的，但Reliance Polyester公司有一個明確的指令，要將大多數(shù)事情實現(xiàn)自動化，以減少對業(yè)務用戶的依賴。Reliance Polyester公司的領導層希望CIO全天候工作，因為他們不想在業(yè)務上有任何停機時間。為了確保這一點，他們還提供必要的人員、流程和技術。

你是如何應對新的期望的?

Urkude：除了在SPL公司處理IT業(yè)務之外，我還管理人力資源部門。這段經(jīng)歷讓我掌握了平衡人員、流程和技術的技能，知道如何與領導團隊合作。Reliance Polyester公司的領導層都非常支持我。如果他們覺得我在某項技能上跟不上潮流，他們會支持我。

我告訴他們，許多改變不可能在一夜之間發(fā)生。他們需要逐漸提高他們的期望，因為兩個業(yè)務部門不熟悉彼此的工作方式、文化、報告結構和審批流程。為了填補這些空白，需要升級技能、提供激勵以及建立信任。

關于獲得預算，我將采取不同的方法。我會向企業(yè)管理層解釋，如果他們有所期待，就必須有所投入。我會告訴他們，SPL公司以前的管理層沒有準備好投資尖端技術，因此無法實現(xiàn)從中獲得的商業(yè)利益。我們必須根據(jù)市場趨勢來滿足業(yè)務需求。

如果我在說服領導方面仍然遇到任何障礙，那么我會讓Reliance Polyester公司的IT領導參與進來，因為他們知道各種技術的優(yōu)勢，因為已經(jīng)使用了這些技術。

從你的經(jīng)驗來看，你會為那些想從小公司進入大公司的CIO提供什么建議?

DrUrkude：CIO在技術方面必須保持透明。來自小型企業(yè)的IT領導者應該承認他們的局限性和能力。首席信息官隱瞞一些事項是沒有意義的，因為新的公司遲早會發(fā)現(xiàn)，然后很難解釋。

CIO需要保持透明和誠實，他們希望獲得更好的指導和支持，因為大企業(yè)將與他們分享知識。