不知道你有沒有聽過這段子。幾位經(jīng)濟學家、一位銀行行長和幾位記者走進一家酒吧。經(jīng)濟學家們哀嘆道：“不確定性的濃霧仍籠罩著我們。”銀行行長也情緒認錯落地感慨：“這真是一場經(jīng)濟颶風！”可是記者們卻極眉飛色舞地在一起暢談“令人心碎的無助感”和“混亂的世界”

這個時候 CIO 會怎么做？他最多和他辛勤工作的下屬們做在辦公室里平靜地嘆口氣：“還是老樣子，不確定性等著我們解決?！?/p>

自從有了 IT 部門以來，CIO 就始終一方面要為“公司現(xiàn)金流業(yè)務”提供 99.999%的穩(wěn)定性（也就是每年只有 5 分鐘 15 秒的時間可以停機），另一方面還要肩負起在以巨大的經(jīng)濟、政治、社會和技術不確定性為特征的世界中擴展數(shù)字能力的重任。

換句話說，IT 領導者知道不確定性本身是完全沒有什么不確定性。畢竟，不確定性是唯一的確定因素。我們不能逃避不確定性；我們只能擁抱它。詩人 Robert Frost 說，當談到不確定性時，“除了穿越，別無出路”。

Selipsky 懇求人們：“請大家都參與進來。這是我們所有人共同的問題?！?/p>

 真正驅動不確定性的因素是什么

地際上最聰明的人之一，曾任北約海底研究中心（NURC）首席科學家和首席技術官、美國海軍氣象學和海洋學司令部前技術總監(jiān)的 Ed Gough 向我解釋說，無知是不確定性的根源。

正如 John Kay 和 Mervyn King 在《根本的不確定性：超越數(shù)字的決策》一書中闡述的，“不確定性是我們對世界不完全了解的結果，也是我們當前行動與其未來結果之間的聯(lián)系。”

組織外部總會有不確定因素。但對IT價值破壞最大的不確定因素是其自身造成的。

工作場所不確定性的首要來源是缺乏戰(zhàn)略。商業(yè)學者、智囊團和一些媒體成員發(fā)現(xiàn)，許多組織沒有明確表示他們想去哪里，以及他們計劃如何去那里。也就是說，三分之二的企業(yè)沒有數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。

在有戰(zhàn)略的公司中，只有 14%的員工“對公司的戰(zhàn)略和方向有很好的理解”

這一切都可以歸結于總部位于俄亥俄州哥倫布市的 Gamma Force 公司的創(chuàng)始人兼 CISO Warner Moore 最近告訴我的一句話:“不確定性不是問題，缺乏領導力才是問題”。

 專注于最重要的東西

商學院是當今許多商業(yè)領袖學習商業(yè)技能的地方。如果你研究一下商學院如何對待不確定性，你就可以開始發(fā)現(xiàn)這個領導力問題的根源所在。

在世界各地的商學院里，MBA 們被建議采用這樣的方式來規(guī)避不確定性：通過編制一份可能結果的綜合清單，然后給每種情況附上數(shù)字概率。這種方法其實是站不住腳的。有無限種可能的結果?？墒欠峙涓怕适苤朴诩僭O和偏見，這就會產生一種錯誤的精確感。

對于那些掌握不確定性的人來說，指導原則之一是要認識到數(shù)學形式的建議總有不可抗拒的吸引力。過度依賴量化導致了“麥克納馬拉謬誤”，使美國在越南戰(zhàn)爭期間誤入歧途帶來悲慘失誤。

高管們需要對關鍵不確定性的子集進行嚴格的審查，而不是試圖列舉可能發(fā)生的一切。換句話說，忽略正確的不確定性。

我與參加俄亥俄州立大學舉辦的數(shù)字解決方案畫廊的75名高級IT高管的一部分進行了交談，以了解他們關注的不確定性領域。普遍的共識是，管理高度不確定性的最佳起點之一是人才。

亞特蘭大聯(lián)儲主席 Raphael Bostic 在今年早些時候舉行的，以《商業(yè)不確定性調查：專家組成員經(jīng)濟簡報和政策討論》為主題的小型會議上表示，“招募員工是個大問題。”

尋找員工可能是一項不確定的任務，但留住關鍵員工卻不是。領導者有能力知道他們的高績效者在想什么。對于這些關鍵員工來說，可以合理清晰地描繪接下來發(fā)生的事情。

Mike McSally 是一位人力資本顧問，在高管招聘方面有 20 多年的經(jīng)驗，他認為招聘工作并不一定是個難題。減少人才的不確定性是管理個人網(wǎng)絡的簡單問題。McSally 建議讓你的前十名員工拿出一張黃色的紙，寫下“你曾經(jīng)共事過的前二十名員工”，然后你可以給他們打個電話。

當你找到一位合格的應聘者時，向他們提供一份真實的“日常工作狀態(tài)”的說明。當這份說明與你的戰(zhàn)略愿景和公司使命相一致時，你就將有機會將這位候選人轉換為新的團隊成員。

這種領導方法將幫助你應對人才的不確定性，使你的組織更好地面向未來。我們對此深信不疑。

來源：www.cio.com