如果一個動物從長相、泳姿、叫聲都像鴨子的話，那么它很可能是鴨子。但遺憾的是，對于許多敏捷項(xiàng)目管理和開發(fā)計劃來說，情況并非如此。

很多時候，一個公司可能會推出一些看起來像敏捷項(xiàng)目的內(nèi)容，自稱是敏捷程序，聲稱會像敏捷程序一樣運(yùn)作，但實(shí)際上壓根和敏捷不相干。

1.無知

CIO 對敏捷的認(rèn)識不足，其中包括基本原則、要求和好處，幾乎肯定會在他們的企業(yè)實(shí)踐中遇到假敏捷。Gtmhub 公司是一家設(shè)置和衡量企業(yè)目標(biāo)和結(jié)果的工具提供商。 Gtmhub 的副總裁 Jenny Herald 觀察到，那些想成為敏捷的公司，與敏捷理念完全背道而馳，也可能是在他們的敏捷實(shí)踐上自欺欺人。

除了明確的策略外，防止虛假敏捷的最佳方法是確保應(yīng)用敏捷是否適合。敏捷方法通常被視為萬靈藥，但現(xiàn)實(shí)情況是它并不適合所有公司。 Herald 指出，這需要轉(zhuǎn)變思維方式?！斑@種轉(zhuǎn)變不僅僅是過渡到一套新的實(shí)踐——還必須圍繞敏捷價值觀和原則，來改變態(tài)度和思維方式?！?/p>

敏捷的成功始于頂層。Herald 說：“CIO 需要確保有領(lǐng)導(dǎo)層承諾，這不僅來自他們自己，還來自整個決策層和整個公司的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者必須致力于支持敏捷團(tuán)隊的發(fā)展。”

2.只見樹木不見森林

全球技術(shù)研究和咨詢公司 ISG 的美洲數(shù)字采購和解決方案首席合伙人 Prashant Kelker 表示，當(dāng)焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到敏捷的細(xì)節(jié)方面，例如 Scrum 儀式，而不是實(shí)際的內(nèi)容和背景時，敏捷的真正原則就會丟失。

Kelker 舉例說：“敏捷與交付和開發(fā)有關(guān)。如果一個軟件一年只發(fā)布兩次，那么使用敏捷方法開發(fā)軟件就不會真正奏效。敏捷是通過來自市場的頻繁反饋來發(fā)揮作用，無論是內(nèi)部還是外部?！?/p>

很多時候，公司只注重走過場，而不注重實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果。敏捷性不僅僅是堅持一種方法論或?qū)嵤┨囟ǖ募夹g(shù)，還是關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和價值。Kelker 說：“堅持每六個月取得與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致的關(guān)鍵結(jié)果?！?/p>

3.團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)無效

當(dāng)團(tuán)隊缺乏專門的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和/或 Scrum master 時，它將難以實(shí)施持續(xù)改進(jìn)和滿足可預(yù)測的交付目標(biāo)所需的一致敏捷實(shí)踐。

CIO 們需要確保他們擁有敬業(yè)的團(tuán)隊成員，并且產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和 Scrum master 徹底了解他們的角色?！叭绻麤]有，請確保他們接受培訓(xùn)，如果可能，安排一位敏捷教練提供指導(dǎo)。”來自一家軟件開發(fā)咨詢公司 Nexient 的咨詢總監(jiān) Jerry Walker 建議道。

Walker 建議花時間與團(tuán)隊成員一起查看和了解他們的運(yùn)作方式。 他說：“要求查看他們的團(tuán)隊指標(biāo)。KPI 可以很好地衡量敏捷成功：用戶故事寫得是否好、體量是否合適以及如何制定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等等?！?/p>

4.放棄反饋

當(dāng)然，指標(biāo)也可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，這取決于它們的用途。例如，假敏捷的最明顯跡象之一是，IT 部門專注于團(tuán)隊生產(chǎn)力的 KPI，而不是每個版本附帶的價值和可預(yù)測的交付。

IT 服務(wù)管理公司 TEK systems 的敏捷轉(zhuǎn)型服務(wù)總監(jiān) Patrick Guidon-Slater 表示，如果 CIO 認(rèn)識到IT 部門在業(yè)務(wù)目標(biāo)和目的上是孤立的，這就是假敏捷。“敏捷需要雙向溝通，這意味著 IT 部門和CIO 必須接收并實(shí)施來自客戶的反饋，同時還要共享更新和開發(fā)，”他解釋道。

Guidon-Slater 建議，CIO 還應(yīng)該快速整合新的反饋、交付價值，然后推進(jìn)下一個價值衡量的優(yōu)先事項(xiàng)?！斑@可以通過傾聽內(nèi)部利益相關(guān)者的擔(dān)憂、提供客戶反饋以及確保產(chǎn)品積壓優(yōu)先級與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品路線圖和明確定義的投資組合愿景相一致來實(shí)現(xiàn)?！?/p>

5.僵化

當(dāng)公司過分強(qiáng)調(diào)“正確”地實(shí)施敏捷時，也會出現(xiàn)虛假敏捷。項(xiàng)目管理軟件公司 LiquidPlanner 的工程副總裁 Troy Frever 說，真正的敏捷者專注于敏捷，而不是盲目地遵循公認(rèn)的協(xié)議。

僵化的規(guī)則經(jīng)常導(dǎo)致流程僵化和整體缺乏敏捷性。Frever 說：“如果有很多硬性規(guī)定，沒有根據(jù)環(huán)境進(jìn)行定制的空間，以及‘我行我素’的態(tài)度，那么它很可能不是真實(shí)的。敏捷應(yīng)該主要關(guān)注學(xué)習(xí)、反饋循環(huán)和響應(yīng)變化。他還警告道，如果你沒有看到這些事情發(fā)生，那么很可能是出了問題。

Frever 建議，聘請經(jīng)驗(yàn)豐富的培訓(xùn)師，他們對敏捷有深刻的理解，也擅長教授敏捷。他說：“要明白真正的敏捷性涉及一種根本不同的工作方式，并得到發(fā)起人和工作團(tuán)隊的認(rèn)可?！辈灰竿D(zhuǎn)變會在一夜之間發(fā)生?！芭嘤?xùn)后，聘請經(jīng)驗(yàn)豐富的教練或 Scrum 主管，他們可以培養(yǎng)新的敏捷團(tuán)隊并幫助他們隨著時間的推移而成長。”

6.夸夸其談——忽略技術(shù)

當(dāng)團(tuán)隊開始將更多的時間用于喊口號，而不是用于提高客戶價值和體驗(yàn)時，CIO 應(yīng)該警醒是否出了什么問題。熱情是一種強(qiáng)大團(tuán)隊的動力，但領(lǐng)導(dǎo)者需要確保熱情不會掩蓋基本使命。

DevOps 平臺提供商 Digital.ai 的工程副總裁 Wing To 表示，CIO們應(yīng)該指導(dǎo)敏捷團(tuán)隊了解什么對公司及客戶是重要的，并將對話從如何開發(fā)軟件轉(zhuǎn)移到獲取軟件本身的反饋。他指出：“審查往往側(cè)重于檢查某物是否已交付或如何交付，而不是檢查它是否在迭代地朝著戰(zhàn)略目標(biāo)移動并交付用戶想要的東西。”

To 說，敏捷的語言和流程提供了一個強(qiáng)大而必要的基礎(chǔ)。然而，只要有可能，公司還應(yīng)為其敏捷團(tuán)隊配備旨在簡化或加速活動的工具。他說，此類產(chǎn)品和服務(wù)，對于使團(tuán)隊能夠?qū)Ｗ⒂诳蛻魞r值和反饋至關(guān)重要。

To 還建議使用自動化來簡化高質(zhì)量軟件的交付?！皩τ诖笮推髽I(yè)而言，需要有工具來促進(jìn)多個團(tuán)隊的計劃和調(diào)整。”他補(bǔ)充道。

7.軟弱的承諾

虛假敏捷往往源于缺乏公司支持。脆弱的承諾可能包括缺乏理解、缺失、不愿獲得高級管理層的支持，或者只是為了節(jié)省時間和金錢而偷工減料。個人和學(xué)生貸款提供商 IBR 的首席財務(wù)官 Gregory Lenzo 表示，這也可以通過是否缺乏協(xié)作、客戶參與度低以及注重流程而不是結(jié)果來識別。

Lenzo 建議，當(dāng)項(xiàng)目受到假敏捷的困擾時，CIO 應(yīng)該首先嘗試找出問題的根本原因。一旦清楚地確定了問題，CIO 就可以開始采取措施解決問題。他進(jìn)一步解釋道：“這可能包括對員工進(jìn)行敏捷方面的培訓(xùn)，讓高級管理層參與進(jìn)來，并強(qiáng)調(diào)協(xié)作和客戶參與的重要性。”

來源：www.cio.com