如果一個(gè)動(dòng)物長(zhǎng)得像鴨子，游起來(lái)像鴨子，叫起來(lái)像鴨子，那么它很可能就是鴨子。然而，對(duì)于許多敏捷項(xiàng)目管理和開(kāi)發(fā)計(jì)劃來(lái)說(shuō)，情況并非如此。

很多時(shí)候，一個(gè)組織可能會(huì)啟動(dòng)一些看起來(lái)像敏捷計(jì)劃的東西，并且自稱為敏捷計(jì)劃 ，宣稱它可以像敏捷計(jì)劃一樣運(yùn)作，但實(shí)際上這些東西根本不是敏捷計(jì)劃。

你所在的組織是否在自欺欺人地相信自己的敏捷實(shí)踐和方法貨真價(jià)實(shí)？對(duì)照一下如何辨別當(dāng)今企業(yè)IT領(lǐng)域虛假敏捷的七個(gè)明顯信號(hào)吧。

無(wú)知

CIO對(duì)敏捷的基本原理、要求和好處等知識(shí)掌握不足，幾乎可以肯定會(huì)在其企業(yè)的實(shí)踐中遇到虛假敏捷。設(shè)置和評(píng)估企業(yè)目標(biāo)和成效的工具提供商Gtmhub的推廣副總裁Jenny Herald觀察發(fā)現(xiàn)，想要變得敏捷但是與敏捷哲學(xué)完全背道而馳的組織也會(huì)在敏捷實(shí)踐上自欺欺人。

除了定義明確的策略外，防止虛假敏捷的最佳方法是確保敏捷確實(shí)適合。敏捷通常被視為包治百病的靈丹妙藥，但現(xiàn)實(shí)情況是它并不適合所有組織。Herald指出，它需要轉(zhuǎn)變思維方式?！斑@種轉(zhuǎn)變不僅僅是過(guò)渡到一套新的實(shí)踐，而是必須圍繞敏捷價(jià)值觀和原則改變態(tài)度和思維方式?！?/p>

敏捷的成功始于頂層。Herald表示：“CIO需要確保有領(lǐng)導(dǎo)支持，不僅來(lái)自他們自己，還來(lái)自整個(gè)C級(jí)管理層和整個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者。”“領(lǐng)導(dǎo)者必須致力于支持敏捷團(tuán)隊(duì)?！?/p>

只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林

全球技術(shù)研究和咨詢公司ISG的美洲數(shù)字采購(gòu)和解決方案首席合伙人Prashant Kelker表示，當(dāng)焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到敏捷的細(xì)化方面，比如Scrum儀式，而不是實(shí)際的內(nèi)容和語(yǔ)境時(shí)，敏捷的真正原則就會(huì)丟失。

敏捷與交付和開(kāi)發(fā)同樣相關(guān)。Kelker舉例表示：“如果一個(gè)軟件一年只發(fā)布兩次，那么使用敏捷方法開(kāi)發(fā)軟件就不會(huì)真正奏效?！薄懊艚蓍_(kāi)發(fā)通過(guò)來(lái)自市場(chǎng)的頻繁反饋發(fā)揮作用，無(wú)論是內(nèi)部還是外部的反饋?！?/p>

很多時(shí)候，組織都專注于完成這些動(dòng)作，而沒(méi)有去關(guān)注業(yè)務(wù)成效。敏捷開(kāi)發(fā)不僅僅是堅(jiān)持一種方法論或者實(shí)施特定的技術(shù)。它關(guān)乎業(yè)務(wù)目標(biāo)和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。Kelker表示：“堅(jiān)持每六個(gè)月與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致的關(guān)鍵結(jié)果?！?/p>

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)缺位

當(dāng)團(tuán)隊(duì)缺乏專門的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和/或Scrum主管時(shí)，將難以實(shí)施持續(xù)改進(jìn)和滿足可預(yù)測(cè)交付目標(biāo)所需的一致敏捷實(shí)踐。

CIO需要確保他們有專門的團(tuán)隊(duì)成員，并且產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和Scrum主管徹底了解他們的職責(zé)。軟件開(kāi)發(fā)咨詢公司Nexient的咨詢總監(jiān)Jerry Walker建議：“如果沒(méi)有，請(qǐng)確保他們接受了一些培訓(xùn)，如果可能，安排敏捷教練提供指導(dǎo)?！?/p>

Walker建議花時(shí)間與團(tuán)隊(duì)成員一起檢查并了解他們的運(yùn)作方式。他表示：“要求檢查他們的團(tuán)隊(duì)指標(biāo)?！盞PI可以很好地衡量敏捷的成功：用戶故事是否撰寫得完備、規(guī)模是否合適，以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)有多好？

放棄反饋

當(dāng)然，指標(biāo)也可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，這取決于它們的用途。例如，IT部門專注于團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力KPI，而不是每個(gè)版本附帶的價(jià)值和可預(yù)測(cè)的交付就是虛假敏捷最明顯的跡象之一。

IT服務(wù)管理公司TEKsystems的敏捷轉(zhuǎn)型服務(wù)總監(jiān)Patrick Guidon-Slater表示，如果CIO發(fā)現(xiàn)IT部門在業(yè)務(wù)目標(biāo)和目標(biāo)上是孤立的，這就是虛假敏捷。他解釋道：“敏捷需要雙向溝通，這意味著IT部門和CIO必須接收并實(shí)施來(lái)自客戶的反饋，同時(shí)還要共享更新和開(kāi)發(fā)。”

Guidon-Slater建議，CIO還應(yīng)該快速整合新的反饋、交付價(jià)值，然后推進(jìn)下一個(gè)價(jià)值評(píng)估的優(yōu)先事項(xiàng)?！斑@可以通過(guò)傾聽(tīng)內(nèi)部利益相關(guān)方的擔(dān)憂、提供客戶反饋以及確保產(chǎn)品待辦優(yōu)先級(jí)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品路線圖和明確定義的投資組合愿景相一致來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。”

僵化

當(dāng)組織過(guò)分強(qiáng)調(diào)“正確”地實(shí)施敏捷時(shí)，也會(huì)出現(xiàn)虛假敏捷。項(xiàng)目管理軟件公司LiquidPlanner的工程副總裁Troy Frever表示，真正的敏捷者專注于敏捷，而不是只顧著盲目地遵循公認(rèn)的協(xié)議。

僵化的規(guī)則經(jīng)常導(dǎo)致流程僵化和整體缺乏敏捷性。Frever表示：“如果有很多硬性規(guī)定，沒(méi)有根據(jù)環(huán)境進(jìn)行調(diào)整的空間，以及‘不聽(tīng)我的就滾蛋’的態(tài)度，那么它就有很大可能不是真的敏捷?！泵艚輵?yīng)該主要關(guān)注學(xué)習(xí)、反饋循環(huán)并響應(yīng)變化。他警告說(shuō)：“如果你沒(méi)有看到發(fā)生這些事情，那么很可能是出了問(wèn)題。”

Frever建議，聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的培訓(xùn)師，他們有豐富的參考資料，他們深入了解敏捷并擅長(zhǎng)教授敏捷?！袄斫庹嬲拿艚萆婕耙环N根本不同的工作方式，并得到出資方和工作團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。”不要指望轉(zhuǎn)變會(huì)一蹴而就。他表示：“培訓(xùn)后，聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的教練和/或Scrum大師，他們可以培養(yǎng)新的敏捷團(tuán)隊(duì)并幫助他們隨著時(shí)間的推移而成長(zhǎng)。”

紙上談兵 忽略技術(shù)

當(dāng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始將更多時(shí)間用于敏捷標(biāo)語(yǔ)和活動(dòng)而不是提高客戶價(jià)值和體驗(yàn)的時(shí)候，CIO應(yīng)該懷疑出現(xiàn)了問(wèn)題。熱情是一種強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)動(dòng)力，但領(lǐng)導(dǎo)者需要確保熱情不會(huì)掩蓋基本使命。

DevOps平臺(tái)提供商Digital.ai的工程副總裁Wing To表示，CIO應(yīng)該指導(dǎo)敏捷團(tuán)隊(duì)了解對(duì)組織及其客戶的重要性，并將對(duì)話從如何開(kāi)發(fā)軟件轉(zhuǎn)移到獲取軟件本身的反饋上。他指出：“檢查往往側(cè)重于查看交付或者交付方式，而不是檢查它是否朝著戰(zhàn)略目標(biāo)的方向迭代并交付給客戶想要的東西?！?/p>

To表示，敏捷的語(yǔ)言和流程提供了強(qiáng)大而必要的基礎(chǔ)。然而，只要有可能，組織還應(yīng)為其敏捷團(tuán)隊(duì)配備旨在簡(jiǎn)化或加速活動(dòng)的工具。他表示，此類產(chǎn)品和服務(wù)“對(duì)于使團(tuán)隊(duì)能夠?qū)Ｗ⒂诳蛻魞r(jià)值和反饋至關(guān)重要”。

To還建議使用自動(dòng)化來(lái)簡(jiǎn)化高質(zhì)量軟件的交付。他補(bǔ)充表示：“對(duì)于大型企業(yè)，需要有工具來(lái)促進(jìn)跨多個(gè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃和計(jì)劃調(diào)整。”

支持不力

虛假敏捷往往源于缺乏組織支持。支持不力可能包括缺乏理解、錯(cuò)過(guò)或不愿獲得高級(jí)管理層的支持，或者只是為了節(jié)省時(shí)間和金錢而偷工減料。個(gè)人和學(xué)生貸款提供商IBR的首席財(cái)務(wù)官Gregory Lenzo表示，這也可以通過(guò)缺乏協(xié)作、客戶參與度低以及注重流程而不是結(jié)果來(lái)識(shí)別。

Lenzo建議，當(dāng)項(xiàng)目受到虛假敏捷的困擾時(shí)，CIO應(yīng)該首先嘗試找出問(wèn)題的根本原因。一旦清楚地確定了問(wèn)題，CIO就可以開(kāi)始采取措施解決問(wèn)題。他解釋說(shuō)：“這可能包括對(duì)員工進(jìn)行敏捷[技術(shù)]方面的教育，讓高級(jí)管理層參與進(jìn)來(lái)，以及強(qiáng)調(diào)協(xié)作和客戶參與的重要性?！?/p>