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Brian Galovich是于去年12月加入的Air Products，并擔任了高級副總裁兼首席信息官，此前他曾擔任Collins Aerospace的數(shù)字化副總裁兼首席信息官。

我最近采訪了Galovich，了解了Air Products正在進行的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、其IT組織是如何改變以幫助推動轉(zhuǎn)型的、以及他在這一過程中所學到的經(jīng)驗教訓，等等。以下是采訪內(nèi)容的編輯版本。

Martha Heller： Air Products公司正在進行什么樣的轉(zhuǎn)型?

Brian Galovich：七年前，當Seifi Ghasemi成為Air Products的董事長、總裁兼首席執(zhí)行官時，他就開始剝離了化學品業(yè)務(wù)，并專注于工業(yè)氣體的核心業(yè)務(wù)。在這一核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，我們正在建設(shè)、擁有和運營大規(guī)模的氣化、碳捕獲和氫項目，以生產(chǎn)更清潔、更可持續(xù)的能源和環(huán)境解決方案。我們稱這些項目為“巨型項目”，在過去的幾年中，公司見證了Air Products歷史上最大、最復雜的項目。

過去，我們的重點是生產(chǎn)更小、更標準化的工廠，這些工廠非常相似，我們可以采取更可預測、更一致的生產(chǎn)方式。但這些大型項目中的每一個--無論是用于支持運輸市場的清潔氫氣(例如公共汽車、卡車和重型車輛)還是脫碳項目--都是不同的，因此我們必須有一個可擴展的、端到端的工程、采購和施工流程來支持這種復雜性。

IT是如何幫助推動這一轉(zhuǎn)變的?

像許多公司一樣，Air Products也是通過在整個業(yè)務(wù)中創(chuàng)建單點解決方案而不斷發(fā)展的。但是我們現(xiàn)在需要做的是從整體上來看待價值流，以支持端到端的流程。為了讓我們能夠為客戶提供解決方案，我們需要一個企業(yè)架構(gòu)和平臺，使數(shù)據(jù)能夠從最初的投標過程、采購，到建設(shè)和運營，全程流動。

為了實現(xiàn)這一架構(gòu)，我們已經(jīng)將絕大多數(shù)的基礎(chǔ)架構(gòu)遷移到云，目標是到2022年底完全脫離數(shù)據(jù)中心。

除了專注于這些大型項目之外，我們的核心商業(yè)業(yè)務(wù)是向不同客戶運輸液體產(chǎn)品和大量的工業(yè)氣體容器，包括鋼瓶。在那里，我們正在努力構(gòu)建和部署一個新的物聯(lián)網(wǎng)平臺和應(yīng)用程序，以進一步的優(yōu)化鋼瓶的庫存跟蹤和物流。

你是如何改變運營模式以支持轉(zhuǎn)型的?

我們正在從一個圍繞應(yīng)用程序、基礎(chǔ)架構(gòu)和安全性構(gòu)建的傳統(tǒng)IT組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€垂直服務(wù)線的結(jié)構(gòu)。我們?nèi)匀粫⒒A(chǔ)設(shè)施、安全和應(yīng)用程序作為我們的服務(wù)線，但我們正在創(chuàng)建一些新的服務(wù)線，以支持Air Products的增長戰(zhàn)略。

一個新的領(lǐng)域是專注于卓越運營，由來自業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導者領(lǐng)導。這種垂直關(guān)系充當了從業(yè)務(wù)到IT組織的漏斗。該小組的業(yè)務(wù)和職能專家會被安排到每個主要的職能部門和區(qū)域組織當中，以便了解他們的目標和方向。然后，他們會將這一需求引入IT，這樣我們就有了一個良好的容量規(guī)劃流程，并可以利用我們所有的IT資源來推動業(yè)務(wù)發(fā)展了。

我們的另一條新服務(wù)線將專注于數(shù)據(jù)和體系結(jié)構(gòu)。我們所有的數(shù)據(jù)科學家和企業(yè)架構(gòu)師都屬于這個群體;他們會一起工作來確保我們的系統(tǒng)是集成的，并確保數(shù)據(jù)端到端地流動。

我們的新運營模式在三條傳統(tǒng)服務(wù)線上增加了兩條新的垂直服務(wù)線，而且我們也相信我們有能力獲取價值并改變我們部署解決方案的方式。該模式將專注于持續(xù)推動和創(chuàng)造更多的商業(yè)價值。

你們的目標架構(gòu)是什么?

我們的目標架構(gòu)會包括圍繞業(yè)務(wù)自助服務(wù)概念的每一個關(guān)注點，因為并非每個解決方案都必須通過IT。如果IT部門實施了正確的控制，我們的業(yè)務(wù)合作伙伴就應(yīng)該能夠訪問并在某些情況下貢獻他們自己的解決方案。這就是為什么我會將我們所有的企業(yè)架構(gòu)師整合到一個團隊中去，并將他們與我們的數(shù)據(jù)和分析團隊相結(jié)合，以創(chuàng)建一個專注的服務(wù)線的原因;我們的技術(shù)解決方案結(jié)合得越好，我們的端到端業(yè)務(wù)流程就越能夠集成、無縫和優(yōu)化。我們的架構(gòu)是支持云的、開放的、自助的和可擴展的，這一切都是從擁有一個強大的企業(yè)架構(gòu)團隊開始的。

在建立這個架構(gòu)的過程中有什么經(jīng)驗教訓嗎?

第一，消除主人翁的自豪感。像AWS和Microsoft這樣的公司都有自己的研發(fā)團隊來為他們的平臺開發(fā)最好的工具。工業(yè)制造公司沒有理由自己來構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)工具或API管理平臺。技術(shù)人員可能會陷入這樣的陷阱，即“如果它不是在這里建造的，那就不是最好的解決方案。”因此，第一個教訓是，我們知道我們將繼續(xù)利用基于云的技術(shù)解決方案。

其次是應(yīng)用編程接口(API)管理的重要性。管理12個、13個甚至是20個API并不難，但是當你試圖管理數(shù)以千計的API時，如果你沒有辦法管理這些API以實現(xiàn)可重用性，你將一遍又一遍地開始創(chuàng)建相同的API，因為這可能比找到已經(jīng)構(gòu)建的API要容易得多。但是當你開始復制你的API時，你就會得到一個復雜的，不可用的平臺。在Air Products，API的管理和可重用性將是最重要的。

第三，并不是所有的東西都需要在IT組織內(nèi)部構(gòu)建。當你在構(gòu)建一個可擴展的平臺時，最終的結(jié)果應(yīng)該是那些具有適當技能的業(yè)務(wù)合作伙伴也能夠為解決方案做出貢獻。給你的業(yè)務(wù)伙伴提供框架和工具，讓他們在適當?shù)那闆r下創(chuàng)建自己的解決方案。

你在IT領(lǐng)域建立的文化是什么?

首先也是最重要的，就是“以人為本”。你可以購買市場上的每一種工具，但如果你不與你的團隊建立聯(lián)系，也不真正了解他們的情況，你就不會成功。在當前的市場中，員工擁有比過去更多的機會。如果你不關(guān)注你的員工，你就會失去他們。我和我的領(lǐng)導團隊每天都在努力工作，以這種“以人為本”的方式為建立在有意義的聯(lián)系基礎(chǔ)上的文化做出貢獻。

第二件事是以客戶為中心--包括內(nèi)部和外部的Air Products客戶。我們圍繞“服務(wù)線”創(chuàng)建了新的組織結(jié)構(gòu)，以平衡和優(yōu)先考慮客戶的需求。

第三：多樣性、包容性和歸屬感對我和我們在Air Products的文化非常重要，也包括思想的多樣性。我希望我們的文化更像是一個董事會，每個人都有深刻的責任感和發(fā)言權(quán)。如果你是安全團隊的一員，但如果你也有一個商業(yè)想法，那就提出來。每個人都有發(fā)言權(quán)，我們希望創(chuàng)造出一個每個人都能做出充分貢獻的環(huán)境。

未來幾年，首席信息官的角色將如何演變?

即使公民化的發(fā)展有所增加，首席信息官仍然需要管理基礎(chǔ)設(shè)施、架構(gòu)和安全。但是，隨著業(yè)務(wù)用戶能夠更輕松地使用技術(shù)來管理業(yè)務(wù)流程變化，首席信息官可以將他們的重點轉(zhuǎn)移到價值獲取和業(yè)務(wù)模式的變化上來了。首席信息官將持續(xù)關(guān)注新技術(shù)，并彌合新技術(shù)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的差距。而隨著越來越多的技術(shù)轉(zhuǎn)向了云計算，首席信息官們將會把重點從基礎(chǔ)IT和業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)移到不斷變化的技術(shù)應(yīng)用上來，以創(chuàng)造更多的業(yè)務(wù)價值和新的收入流。