首席信息官伊恩•皮特(Ian Pitt)在爭(zhēng)取IT投資方面具有其優(yōu)勢(shì)：他曾經(jīng)在銷售崗位工作過。

“這教會(huì)了我如何推銷，如何使用正確的語(yǔ)言，針對(duì)正確的壓力點(diǎn)，因?yàn)槟荒苤皇钦f‘相信我’。您必須說出為什么您的計(jì)劃對(duì)公司有利”，皮特說。

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現(xiàn)在和過去一樣，這些技能遲早會(huì)派上用場(chǎng)。Gartner公司對(duì)近2,000名首席信息官進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，與2020年相比，2021年的IT預(yù)算將僅略微增長(zhǎng)，平均僅增長(zhǎng)2%。而且，由于對(duì)項(xiàng)目資金的競(jìng)爭(zhēng)變得緊張，首席信息官需要為其擬定的IT投資項(xiàng)目來(lái)游說其同事。

“對(duì)于IT主管來(lái)說，有源源不斷的現(xiàn)金流入，這是極為罕見的;保持支出不變或少花錢多辦事，這是始終存在的壓力，”皮特說。“但有時(shí)候，您必須去爭(zhēng)取新的預(yù)算，因?yàn)榇嬖谏a(chǎn)力驅(qū)動(dòng)的支出，或者必須遵守新的法規(guī)。因此，這時(shí)您必須將自己變?yōu)橐粋€(gè)銷售人員的角色。”

現(xiàn)在皮特是科技公司LogMeIn的首席信息官，就這樣他運(yùn)用了自己在銷售工作中吸取的經(jīng)驗(yàn)。他表示，自己已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何為開銷制定一個(gè)可靠的依據(jù)，避免使用恐嚇戰(zhàn)術(shù)，并用通俗語(yǔ)言解釋自己的計(jì)劃。

他補(bǔ)充說：“我過去認(rèn)為，只要人們了解某事背后的原因，他們就能給予支持。”

在此，皮特和其他資深的IT主管們提供了向高管層其他人員游說IT投資的七個(gè)策略。

談?wù)撋虡I(yè)利益

首席信息官應(yīng)該將商業(yè)利益(而非技術(shù)本身)放在首要位置來(lái)開始其游說。

“本來(lái)就沒有所謂的IT項(xiàng)目。IT部門所做的一切工作都必須為企業(yè)帶來(lái)可衡量的利益。”Wolff Strategy Partners公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，前企業(yè)IT高管拉里·沃爾夫(Larry Wolff)說道。“這涉及到軟件產(chǎn)品、客戶服務(wù)改進(jìn)、基礎(chǔ)架構(gòu)升級(jí)等。一旦首席信息官擁有了這種思維方式，則為一些改進(jìn)措施而向高管們游說就變得更容易、更有效。”

使用業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)，而不是IT術(shù)語(yǔ)或技術(shù)縮略語(yǔ)。“技術(shù)在技術(shù)游說過程中是沒有任何作用的，”沃爾夫說。使講述的內(nèi)容重點(diǎn)突出且簡(jiǎn)短;如果人們想了解更多細(xì)節(jié)以決定是否支持該項(xiàng)支出請(qǐng)求，他們會(huì)提出問題。

皮特就使用這一方法，并舉了一個(gè)例子，他曾在過去一家公司向高管同事游說要對(duì)云遷移項(xiàng)目進(jìn)行投資。皮特表示，他講述的內(nèi)容側(cè)重于云計(jì)算如何幫助該公司更快地將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，同時(shí)確保更好地遵守法規(guī)和隱私要求。他并沒有試圖解釋云技術(shù)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)許多業(yè)務(wù)主管并不完全了解這些概念，而且他也沒有深入研究公共云和私有云之間的區(qū)別。

“高管層無(wú)需了解這一區(qū)別;他們需要知道，他們必須做出改變以滿足業(yè)務(wù)需求，”皮特說。

皮特的陳述很奏效，他不僅得到了他想要的支持，而且獲得了進(jìn)行云遷移所需的資金。

說明IT投資的戰(zhàn)略價(jià)值

說明新的技術(shù)投資不僅可以帶來(lái)商業(yè)利益，而且還與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，這將進(jìn)一步增強(qiáng)高管層對(duì)IT投資的支持。為此，沃爾夫建議首席信息官們要側(cè)重于回答以下幾個(gè)關(guān)鍵問題：

• 我們?yōu)槭裁匆@樣做?
• 該項(xiàng)改進(jìn)措施如何與經(jīng)營(yíng)策略相一致，并對(duì)其提供支持?
• 這樣做會(huì)降低哪些風(fēng)險(xiǎn)?
• 投資回報(bào)率是多少?
• 為什么現(xiàn)在要這樣做?

首席信息官是否能夠明確和清晰地回答這些問題，將決定他是否能獲得所需的資金，還是無(wú)法獲得資金支持來(lái)做該項(xiàng)目。正如沃爾夫所說：“如果您無(wú)法證明其具有戰(zhàn)略價(jià)值，那么就沒有理由這樣做。”

皮特對(duì)此表示贊同，并說道，那些已經(jīng)明確和能夠證明其方案如何帶來(lái)戰(zhàn)略價(jià)值的首席信息官可以更自信地講述這些計(jì)劃。他說：“您肯定不希望首席執(zhí)行官問，‘您確定這是正確的選擇嗎?’，然后您回答‘我需要您來(lái)做決定。’這可不好。” “成功的游說應(yīng)該是，‘這是我們應(yīng)該做的，因?yàn)檫@是一個(gè)正確的解決方案。’您應(yīng)該只想爭(zhēng)取到對(duì)公司絕對(duì)有利的投資。”

收集有意義的數(shù)據(jù)

對(duì)于成功游說來(lái)爭(zhēng)取獲得IT投資而言，講述商業(yè)利益和闡明戰(zhàn)略價(jià)值是至關(guān)重要的，但強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)對(duì)獲得資金支持更有幫助。

卡內(nèi)基梅隆大學(xué)海茵茨信息系統(tǒng)與公共政策學(xué)院(Heinz College of Information Systems and Public Policy)客座教授，前奧巴馬聯(lián)邦政府首席信息安全官格雷格里·J·圖希爾(Gregory J. Touhill)說：“這涉及到推銷您的想法，而且能夠用數(shù)據(jù)來(lái)支持您的想法。”“這相當(dāng)于說，‘這是我們的基準(zhǔn)線，這是我們的提議，這是成本，這是回報(bào)，這是盈虧平衡點(diǎn)。’董事會(huì)和各級(jí)高管都想知道何時(shí)可以看到結(jié)果，預(yù)期的回報(bào)是什么，以及需要衡量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是什么。”

沃爾夫表示贊同，并建議首席信息官準(zhǔn)備一份在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上有支持性和可隨時(shí)共享的電子表格。

高管層也可以被其他信息來(lái)源說服，因此首席信息官可能需要在手上握有其他證據(jù)。圖希爾表示，高管們通常希望獲得已實(shí)施類似技術(shù)的其他組織機(jī)構(gòu)的佐證，以了解他們的項(xiàng)目是如何取得成功的。圖希爾說：“如果有來(lái)自附近企業(yè)或他們信任的人提供佐證，高管們就更有可能接受該提議。”

與同事合作

對(duì)高管層游說進(jìn)行技術(shù)投資的最佳策略之一，就是讓首席信息官真正退居二線。

圖希爾說：“最成功的首席信息官可以讓其盟友幫助他進(jìn)行游說。”這是可以理解的，因?yàn)槭紫畔⒐賹⑼ㄟ^投資來(lái)使業(yè)務(wù)得到提升——或者是通過降低成本，或者是簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)流程，或者是改善客戶體驗(yàn)。因此，鑒于IT投資會(huì)使企業(yè)中的一名或多名高管受益，首席信息官應(yīng)讓他們來(lái)幫助進(jìn)行游說。

圖希爾表示：“總之，您必須向組織內(nèi)更大范圍的人來(lái)說明該方案如何帶來(lái)價(jià)值，如何與企業(yè)戰(zhàn)略相一致以及如何帶來(lái)投資回報(bào)，”他補(bǔ)充道，“如果您在這些問題上無(wú)法說服業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，則就不要去游說其他高管。”

提前贏得支持

最高效的首席信息官早在正式向高管層和董事會(huì)提出計(jì)劃之前，就會(huì)通過四處探討自己的想法，而開始為自己的IT投資尋求支持。資深的首席信息官們表示，他們?cè)谶M(jìn)行正式陳述之前，會(huì)與同事們會(huì)面，以非正式的方式討論自己的想法、理由和財(cái)務(wù)情況，這一過程有助于避免所有相關(guān)人員在提案推進(jìn)過程中感到意外。

圖希爾清楚這項(xiàng)前期工作的價(jià)值。他會(huì)在向總法律顧問簡(jiǎn)要介紹自己擬定的一項(xiàng)投資前，就獲得了首席財(cái)務(wù)官、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)和將從該擬議項(xiàng)目受益最大的業(yè)務(wù)部門的主管的支持。圖希爾回憶道：“我過去認(rèn)為這只是一個(gè)形式上的預(yù)演，但總法律顧問的一些擔(dān)憂讓我感到吃驚。”

總法律顧問告訴圖希爾，該擬定項(xiàng)目在某些要部署的國(guó)家中會(huì)違反監(jiān)管要求，這是一個(gè)其他高管沒有發(fā)現(xiàn)的問題，但總法律顧問卻因此而不給予支持。在了解到這一問題后，圖希爾能夠在向董事會(huì)游說之前就解決了該問題，并且知道他既擁有關(guān)鍵盟友的支持，同時(shí)也有了更強(qiáng)有力的方案。

“如果我沒有與他溝通，那么我就無(wú)法提前去解決這一問題。這可能使該項(xiàng)目失敗或失去一些信譽(yù)，”圖希爾補(bǔ)充道。

提防隱藏的反對(duì)派

即使進(jìn)行了前期工作，首席信息官們也必須注意可能會(huì)阻礙高管層批準(zhǔn)擬議項(xiàng)目所需資金的一些問題。

在之前的一個(gè)工作崗位中，圖希爾曾為一項(xiàng)特殊的IT投資制定了業(yè)務(wù)方案，該方案將整合多個(gè)系統(tǒng)，并會(huì)淘汰一些潛藏在企業(yè)中的技術(shù)。

他表示，他以為自己已找到了一些必要的盟友(即首席財(cái)務(wù)官和業(yè)務(wù)部門主管)，結(jié)果當(dāng)他真正向董事會(huì)游說的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)該業(yè)務(wù)部門主管卻反對(duì)這些計(jì)劃，因?yàn)檫@些IT投資會(huì)削減他部門的員工人數(shù)。

而且，由于該高管與董事會(huì)中的領(lǐng)導(dǎo)有密切的關(guān)系，因此圖希爾并未得到所需的資金。

他說：“我只是沒有了解到情況，而且或許我本應(yīng)該可以了解到，”并補(bǔ)充說，這種經(jīng)驗(yàn)教會(huì)他要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的情況更加敏感。“我們的耳朵沒有靈敏到可感知(部門內(nèi))多個(gè)層面的情況;我們沒有解決這些人的擔(dān)憂，也沒有把他們與組織的利益放在一起。”

建立信譽(yù)

管理咨詢公司Swingtide的總裁兼首席執(zhí)行官、曾任首席信息官的黛安·卡爾科(Diane Carco)表示，那些能不斷為其IT投資獲得所需資金的首席信息官不一定是最擅長(zhǎng)銷售的人，而是那些已經(jīng)建立起信譽(yù)和贏得董事會(huì)及其高管層同事信任的人。

為此，這些首席信息官在為新技術(shù)爭(zhēng)取資金支持時(shí)會(huì)提供全面的信息，并會(huì)計(jì)算與該項(xiàng)目相關(guān)的所有成本(例如淘汰舊系統(tǒng)的成本)，因此他們會(huì)提供一個(gè)實(shí)際可獲得的準(zhǔn)確投資回報(bào)率。他們會(huì)列出預(yù)期的利弊，以及計(jì)劃將如何提升回報(bào)率和最大程度地降低風(fēng)險(xiǎn)。他們還會(huì)闡明為何盡管存在可能的挑戰(zhàn)，但該項(xiàng)投資仍絕對(duì)值得做。

因此，當(dāng)這些首席信息官要求資金支持時(shí)，其他高管和董事會(huì)就信任他們，卡爾科說。

這類行為可以樹立信譽(yù)，您必須要有信譽(yù)才能進(jìn)行游說。這些行為還有助于避免因未來(lái)意外事情而產(chǎn)生問題，這會(huì)損害您的信譽(yù)。”她說。