COVID-19大流行已導(dǎo)致大量人員離開辦公室，遷移至遠(yuǎn)程辦公模式，至少對(duì)于知識(shí)型工作人員而言是這樣。根據(jù)最近的一項(xiàng)研究顯示，在未來12個(gè)月內(nèi)，四分之一的高薪工作將是遠(yuǎn)程工作。這不僅有可能給社會(huì)、房地產(chǎn)市場(chǎng)和城市中心帶來巨大的變化，甚至還會(huì)影響企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的方式。

保持遠(yuǎn)程(或混合)IT團(tuán)隊(duì)的工作效率與管理每天出現(xiàn)在辦公室的團(tuán)隊(duì)非常不同。它需要一套完全不同的技能。

根據(jù)Steelcase最近的一項(xiàng)研究顯示，對(duì)于許多遠(yuǎn)程工作人員來說，將工作地點(diǎn)從辦公室轉(zhuǎn)移到家中，獲得明顯改善的一件事就是“生產(chǎn)力”。不過，該研究還發(fā)現(xiàn)，“生產(chǎn)力”同時(shí)也是居家辦公面臨的重大挑戰(zhàn)之一。可謂再次印證了“事物的發(fā)展具有兩面性”這句話。

在遠(yuǎn)程或混合環(huán)境中保持高效是很復(fù)雜的一件事。這取決于諸多因素，其中最重要的是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)它的接受程度，并培養(yǎng)相關(guān)技能以充分發(fā)揮其作用。具體來說，保持遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力要求CIO(或領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的任何人)明確目標(biāo)，培養(yǎng)自己的情商，變得平易近人和富有同情心，并身體力行地融入團(tuán)隊(duì)成員的生活。

信任(但要了解)你的員工

事實(shí)證明，沒有任何懲罰性制度是行之有效的。依賴于跟蹤時(shí)間、在每個(gè)人工作時(shí)打開Zoom 或任何看起來像老式工廠模型的系統(tǒng)都會(huì)適得其反。

Bounteous公司首席技術(shù)官Seth Dobbs表示，“所謂‘上有政策，下有對(duì)策’，如果員工不想提高生產(chǎn)力，他們自有逃避的辦法。這時(shí)候就需要采取激勵(lì)和信任的方法了?！?/p>

信任員工，讓他們放手去做這項(xiàng)工作，需要確保你的團(tuán)隊(duì)了解自己的目標(biāo)、有動(dòng)力、有激情、享受安全的心理工作空間、與公司和團(tuán)隊(duì)互動(dòng)，并知道領(lǐng)導(dǎo)會(huì)保護(hù)他們的時(shí)間和健康。

Kazoo公司首席營(yíng)銷官Casey Carey表示，“遠(yuǎn)程工作讓那些已經(jīng)不起作用的事情重新顯現(xiàn)出來。它要求領(lǐng)導(dǎo)者重新思考與團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)方式?！?/p>

有人說，這是一個(gè)機(jī)會(huì)，可以讓你成為一個(gè)更高情商、更具同情心的領(lǐng)導(dǎo)者，成為一個(gè)員工依賴并信任的人，以更好地幫助他們解決居家辦公時(shí)遇到的困難(通常是個(gè)人問題)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效益最大化。

Owl Labs首席開發(fā)官M(fèi)ax Makeev認(rèn)為，“這可能就是管理2.0。情商(EQ)將是未來管理者的寶貴屬性，能夠管理情緒將是管理高效員工隊(duì)伍的重要組成因素?！?/p>

沒有了解，將談不上信任

加州大學(xué)伯克利分校的認(rèn)知神經(jīng)科學(xué)家Sahar Yousef博士認(rèn)為，“管理生產(chǎn)力是任何個(gè)人或企業(yè)都渴望實(shí)現(xiàn)的最復(fù)雜的事情之一。然而，第一步就是定義你所謂的‘高效’。你無法改進(jìn)或改變無法衡量的東西。如果你不能驗(yàn)證員工是否在高效工作，也談不上信任你的團(tuán)隊(duì)?！?/p>

如果說，過去，你會(huì)通過記錄誰(shuí)在辦公桌前或誰(shuí)在會(huì)議上發(fā)言來衡量人們工作的努力程度，那么很顯然，現(xiàn)在你將不得不尋求新的衡量方法。在遠(yuǎn)程(或混合)辦公模式下，這些東西都起不了作用，而且它們從來也都不是衡量生產(chǎn)力的好方法。

Qumu公司首席技術(shù)官Andi Mann介紹稱，“我們公司衡量的是圍繞生產(chǎn)力的基線，而非工作時(shí)間。因?yàn)楦櫮橙斯ぷ髁硕嗌傩r(shí)并不能告訴你太多關(guān)于生產(chǎn)力的信息，即使你能分辨出工作和處理私人事務(wù)之間的區(qū)別。我花了9個(gè)小時(shí)工作，這是否意味著我有所成就?并不是。所有這些都不是我們正在尋求的衡量標(biāo)準(zhǔn)。我的團(tuán)隊(duì)都是成年人——程序員、工程師、聰明人。我衡量的指標(biāo)關(guān)乎產(chǎn)出和成就。”

建立明確的目標(biāo)以識(shí)別產(chǎn)出和成就

接下來就是設(shè)定明確的“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”(objectives and key results，簡(jiǎn)稱OKR)，這些也應(yīng)該易于測(cè)量。

Yousef解釋稱，“作為一名員工，我應(yīng)該確切地知道企業(yè)對(duì)我的期望是什么。尤其是在績(jī)效評(píng)估的背景下，它不能像‘成為有團(tuán)隊(duì)精神的人’這樣含糊其辭，我會(huì)不知道那是什么意思。相反地，我需要一種可以客觀衡量的方式來評(píng)估我的行為。例如，“團(tuán)隊(duì)精神”可能意味著你需要參與每周的例行會(huì)議。此外，與其說‘我覺得你沒有團(tuán)隊(duì)精神’，不如指出一些有形的信息，例如‘你錯(cuò)過了3次會(huì)議’等等?！?/p>

一旦明確自己的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果(OKR)是什么，你就可以將工作拆分為小塊，逐個(gè)擊破。這樣每個(gè)人都知道長(zhǎng)期目標(biāo)是什么，以及他們現(xiàn)在將如何朝著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。

Yousef解釋稱，“作為一名新員工，當(dāng)我著手工作時(shí)，我應(yīng)該明確當(dāng)天‘最重要的任務(wù)(MITs)是什么。我還應(yīng)該了解自己的MITs是如何嵌入到團(tuán)隊(duì)的OKR和更廣泛的目標(biāo)中的。這樣的話，我就可以看到自己的日常工作是如何為公司的使命做出貢獻(xiàn)的;也可以看到實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的日常進(jìn)展和差距?！?/p>

如果人們不知道自己工作的意義，并且沒有體驗(yàn)到朝著目標(biāo)前進(jìn)的感覺，那么工作就會(huì)變成“騾子推磨”，磨損員工的工作激情并削弱他們的生產(chǎn)力。

Yousef補(bǔ)充道，“此外，‘進(jìn)步原則’也是至關(guān)重要的。根據(jù)進(jìn)步原則提出者的說法，內(nèi)部工作生活的第一驅(qū)動(dòng)力就是進(jìn)步。”

發(fā)現(xiàn)什么對(duì)你的員工有意義

深深植根于進(jìn)步原則的是“意義”。激勵(lì)人們努力工作并保持專注的重點(diǎn)就在于賦予他們工作的意義。這歸結(jié)為以能引起工作人員共鳴的方式來定義目標(biāo)。

例如，你的目標(biāo)可能是到年底將業(yè)務(wù)增長(zhǎng)45%。但這并不能夠激勵(lì)人們。目標(biāo)必須是有抱負(fù)的，它必須讓人們每天都感到興奮和激勵(lì)。

想要了解團(tuán)隊(duì)的抱負(fù)需要你了解團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人。激勵(lì)編碼人員的因素可能無法激勵(lì)從事硬件設(shè)計(jì)或幫助臺(tái)工作的人。

Dobbs解釋稱，“我了解自己工作的意義，但我也知道它不一定會(huì)給其他技術(shù)人員帶來意義。所以，我一直在試圖了解人們的熱情在哪里，并用它來激勵(lì)人們保持動(dòng)力和興趣，即使工作很辛苦?！?/p>

即使你的OKR、MIT一切都正確，并且也找到了讓人們興奮的事情——這都不是小任務(wù)——你還需要擔(dān)負(fù)生產(chǎn)力教練(productivity coach)和治療師的角色，以發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員無法看到的障礙，以“共情”心理促進(jìn)員工的高效心態(tài)，了解他們何時(shí)陷入困境，并指導(dǎo)他們完成自己的工作。

你是生產(chǎn)力教練

Makeev解釋稱，“我們相信自己的員工很高效。這些無形資產(chǎn)對(duì)于留住人才來說非常重要。對(duì)于許多領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是思維方式的重大轉(zhuǎn)變。作為一名高管，你需要提升自己的水平。要平易近人、人性化和理解。我認(rèn)為這需要從內(nèi)部進(jìn)行變革，至少對(duì)于許多傳統(tǒng)高管來說是這樣。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方法不會(huì)長(zhǎng)期有效。員工現(xiàn)在有很多選擇。他們很容易找到符合他們價(jià)值觀的新工作?！?/p>

這就需要我們創(chuàng)建一種慶祝成就的儀式感，以進(jìn)一步激勵(lì)人們朝著更大的目標(biāo)繼續(xù)前進(jìn)。

停下來慶祝一下

Asana公司產(chǎn)品負(fù)責(zé)人Paige Costello認(rèn)為，“花一點(diǎn)時(shí)間停下來并認(rèn)可團(tuán)隊(duì)的出色工作，這一點(diǎn)非常重要。當(dāng)人們看到自己的工作成就時(shí)，他們會(huì)感到自豪，并覺得自己的努力是有意義的。這會(huì)讓他們產(chǎn)生更大的激情繼續(xù)前進(jìn)?！?/p>

至于如何慶祝?這取決于你、你的團(tuán)隊(duì)和你的企業(yè)文化。不過可以肯定是，這是一個(gè)嘗試與你的團(tuán)隊(duì)建立聯(lián)系的好場(chǎng)合——虛擬派對(duì)、禮物、慶?；顒?dòng)——不僅可以激勵(lì)員工，而且可以建立參與感和團(tuán)隊(duì)文化。

Makeev補(bǔ)充道，“在航行中，人們會(huì)用啤酒來慶祝。事情完成，無論你做的多好，都需要這樣一個(gè)儀式感?！?/p>

不干擾，但要定期溝通

一旦你完成了所有這些工作——定義目標(biāo)、激勵(lì)人們，并成為人們可以依賴和溝通的那種領(lǐng)導(dǎo)者，就能夠極大的促進(jìn)員工的工作效率。但還有一個(gè)問題值得注意，就是遠(yuǎn)程員工必須要克服無休止的干擾。

研究顯示，對(duì)于低頭專注工作的知識(shí)型工作者而言，一旦狀態(tài)被打斷或干擾，往往需要45分鐘才能恢復(fù)。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須尊重員工的時(shí)間，并保護(hù)他們不受其他人的干擾。

許多從事遠(yuǎn)程工作的員工都表示，希望領(lǐng)導(dǎo)能夠幾天或至少幾個(gè)小時(shí)不要開會(huì)，以便為他們創(chuàng)造不間斷的專注力。但這并不意味著你應(yīng)該放任員工獨(dú)自一人。在舊的工作方式中，一對(duì)一的對(duì)話可能屬于低優(yōu)先級(jí)別，但在混合世界中，它們已經(jīng)變得不可或缺。

Mann表示，“作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須定期與員工溝通，以了解他們的感受和需求。當(dāng)然，這不僅僅是關(guān)乎他們做了什么工作，而是在個(gè)人基礎(chǔ)上進(jìn)行深入溝通。這一點(diǎn)對(duì)于許多領(lǐng)導(dǎo)者來說都是一個(gè)改變。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我希望尊重團(tuán)隊(duì)成員的隱私。但出于同樣的原因，我想確保他們的家庭生活一切正常。因?yàn)楝F(xiàn)在正是一個(gè)工作和生活密不可分的時(shí)代?！?/p>