說再見很難，但更糟糕的是，將寶貴的資源投入到一個注定要失敗的項目中去。

這個商業(yè)案例似乎堅如磐石。你的管理層同事也一致認為，從各個角度來看，這項投資都是有意義的。然而，隨著時間的推移，顯然每個人都錯了。關鍵指標表明，該項目不僅沒有達到預期，而且還可能走向徹底失敗?，F(xiàn)在該怎么辦?

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每一位首席信息官都應該擁有這樣一項技能：當一項失敗的IT投資即將崩潰時，在其抹去時間、金錢和競爭優(yōu)勢之前，知道在什么時候該將它停止。獲得這種能力需要洞察力、經(jīng)驗以及與密切關注警告信號的意愿相結合，這些警告信號表明了，那些曾經(jīng)充滿希望的IT投資可能很快會進入數(shù)字停尸房了。

這里有7個指標表明，現(xiàn)在可能是時候給那些曾經(jīng)光明美好的倡議戴上花圈了。

1. 項目需要不斷地被重新檢查與修改

戰(zhàn)略性IT投資會帶來風險，但通常也具有前瞻性。“這些都是為了主動為公司創(chuàng)造數(shù)字化選項而下的賭注，”倫斯勒理工學院供應鏈管理教授T.Ravichandran解釋道。然而，如果一項投資導致一個項目沒有在預定的時間框架內(nèi)(可能是六個月或一年)完全啟動與運行，那么就可能是時候重新思考該計劃的戰(zhàn)略與目標，或者是否需要轉向其他事情了。

承諾升級是困擾許多IT項目的一個主要問題，Ravichandran指出。“因為我們已經(jīng)投入了一些資金，我們需要繼續(xù)這個過程，”他表示。

為一項投資提供增量資金，而不是一開始就提供全部資金，有助于確保項目的長期成功。“如果關鍵里程碑被擊中...就可以為下一階段提供資金，或者保持下去，”Ravichandran建議。“通常，在這種情況下，技術可能會更快地發(fā)展與成熟。”

另一方面，如果所有跡象都是令人失望的，Ravichandran則建議在取消計劃之前與可能贊助或領導該項目的職能負責人進行檢查。這或許可以挽救一些投資的功能要素。“很多時候，縮小(項目)范圍可能會更加容易，”他指出。

2. 該項投資是基于一個有缺陷的假設

對一項投資的價值、成本、收益或后果的錯誤認識很容易在一開始就毀掉一個項目。“有時，你會意識到好處沒有想象的那么大，或者運營成本會比你想象的要高，或者關于客戶或市場的基本假設是不正確的，或者發(fā)生了其他的巨大變化，”數(shù)字工程專業(yè)服務公司Infostretch的首席客戶官Avery Lyford解釋說。

有時候，現(xiàn)實到來時，甚至連最周密的計劃都被抹殺了。例如，新冠病毒疫情的大流行將許多企業(yè)戰(zhàn)略都扔進了回收站。“如果一個決定是在新冠病毒疫情大流行之前做出的，比如升級內(nèi)部軟件系統(tǒng)或內(nèi)部防火墻，這就是重新評估并看看它是否仍然有效的最明確的信號，”設施與工作區(qū)管理咨詢公司FM： systems的戰(zhàn)略副總裁Brian Haines表示。

3. 項目已經(jīng)偏離了軌道

有跡象表明一項投資似乎已經(jīng)偏離了預期目標，這是一個重大的危險信號，史蒂文斯理工學院副教授兼信息系統(tǒng)碩士項目主任Paul Rohmeyer警告說。啟動IT投資是為了實現(xiàn)或支持特定的業(yè)務目標。

“任何預期項目結果可能與目標不一致的跡象都應該仔細檢查，并對項目進行重新評估，”他建議道。許多因素都可能導致不一致，包括項目漂移所創(chuàng)建的系統(tǒng)與最初設想的功能截然不同——以及沒有生產(chǎn)力或效率——的情況。

Rohmeyer指出，任何終止項目的決定都應該經(jīng)過深思熟慮與透明的處理。“然而，一旦做出決定，就應該盡可能地迅速終止項目，以便迅速地停止支出，并允許資源被重新定位，”他建議。“仔細評估，做出決定，然后迅速行動。”

4. 贊助商的支持正在枯竭

當關鍵利益相關者開始放棄這艘船時，就是一個強烈的跡象，表明投資可能不再實用或與企業(yè)運營相關。“如果一個項目資金不足或未被優(yōu)先考慮，這就是一個跡象，表明投資項目目前不符合業(yè)務的需求，”數(shù)字咨詢公司Forward的董事總經(jīng)理Greg Stam表示。

利益相關者支持減少的跡象通常很難被忽略。發(fā)起人可能會突然停止在企業(yè)會議上討論項目，更新請求也開始顯示出不耐煩或緊急的跡象，關鍵團隊成員可能會突然退出并被重新分配。“(剩余的)團隊被要求在資源不足的情況下繼續(xù)進行投資，”Stam表示。“為了完成這個項目，范圍經(jīng)常會被縮小。”

5. 這項投資未能產(chǎn)生有意義的商業(yè)成果

一個計劃可以像鐘表一樣準確無誤地運行，完全達到或超過每一個預期的技術目標，但仍然不能交付任何可測量的時間、生產(chǎn)率或財務改進。令他們沮喪的是，許多首席信息官是在項目投入了大量資金后，才在游戲后期發(fā)現(xiàn)，該項目缺乏任何令人信服的投資回報率。“這些注定要失敗的項目的部分原因是，它們要么是作為某人的寵物項目開始的，要么是管理層的目光轉向了一種閃亮的新技術，”獨立軟件支持服務提供商Rimini Street的總裁Sebastian Grady解釋說。更糟糕的是，首席信息官需要遵循供應商指定的路線圖。“這些項目通常不會為你的業(yè)務‘轉移需求’，這意味著它們無法增加收入、降低成本，也無法從你的競爭對手那里奪取市場份額，”他說。

IT決策最終也是商業(yè)決策，商業(yè)設計與技術咨詢公司W(wǎng)izeline的首席技術官Aníbal Abarca認為。他報告說，2020年的數(shù)字投資主要集中在了改善客戶體驗、更快地開發(fā)產(chǎn)品以及最大限度地提高可靠性與安全性上。“如果某一特定的IT投資不能在這些領域中發(fā)揮作用，那么可能就是時候停止或最小化它了，”Abarca說。

Grady建議在計劃與部署新投資時要做到冷酷無情。“考慮一切優(yōu)先事項，”他敦促道。“你必須嚴格要求自己，抵制主要的IT供應商，如果它不支持具有明確投資回報的戰(zhàn)略優(yōu)先事項，就不要為了改變而改變。”

6. 投資未能獲得終端用戶的大力支持

一項投資必須向其目標用戶交付某種形式的有意義的價值。當一個曾經(jīng)有前途的項目很少或沒有產(chǎn)生用戶興趣，并且已經(jīng)逐漸消失在背景中時，它就只會成為企業(yè)資源的不必要的拖累。“不要只考慮組織中目前有多少人在使用它，而是要考慮這個數(shù)字最近是否一直在下降，并且預計還會繼續(xù)下降，”Aviv Ben Yosef Consulting的IT執(zhí)行顧問兼教練Aviv Ben Yosef建議道。

Ben-Yosef指出，觀察關鍵指標，并在此過程中做出調(diào)整，為挽救失敗的投資創(chuàng)造機會。“你可以主動地‘滑向冰球要去的地方’，而不是被動地采取補救措施，一旦為時已晚就叫停某事，”他建議。

7. 不再需要投資了

隨著時間與技術的進步，一個曾經(jīng)成功的項目可能也會失去它的效用。“如果IT投資不再能夠為企業(yè)提供預期的投資回報或價值，它就會成為一種財務流失，”IT服務與支持公司InfoSystems的工程副總裁Robert Goodwin觀察到。

每一項IT投資都應定期的接受業(yè)務案例分析，以確定該計劃是否依舊符合其預期目標。“如果已經(jīng)沒有業(yè)務需求，就可以終止該IT投資了”Goodwin建議。“如果需求仍然存在，那么就應該選擇并實施一項投資回報率更高的新的IT投資。”