【51CTO.com原創(chuàng)稿件】都說信息化是“一把手工程”，可是如果一把手主持了信息化建設(shè)，結(jié)果還是沒成功，那應(yīng)該怪誰？

7月24日，CIO&IT經(jīng)理精英匯微信群內(nèi)就這個(gè)問題產(chǎn)生了分歧。

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當(dāng)然怪誰不是目的，而且這個(gè)問題也要放在具體的問題中分析。當(dāng)天討論的具體問題是，即使是一把手主導(dǎo)，也會(huì)有業(yè)務(wù)部門不配合，因此導(dǎo)致的失敗，責(zé)任在哪里。

案例

某知名企業(yè)，公司更換了一個(gè)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)后一直運(yùn)行不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)部門指責(zé)系統(tǒng)有問題、跑出來的數(shù)據(jù)都是錯(cuò)誤的。

更換了新的CIO后，新CIO通過了解和經(jīng)驗(yàn)判斷，是系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有問題。

詢問負(fù)責(zé)系統(tǒng)更換實(shí)施的下屬，果然：更換系統(tǒng)時(shí)業(yè)務(wù)部門不愿意配合，只提供了舊系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。

但這個(gè)數(shù)據(jù)并不滿足新系統(tǒng)的需要，很多關(guān)鍵基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失，甚至在實(shí)施中業(yè)務(wù)部門給的數(shù)據(jù)也是錯(cuò)誤的。

正是因?yàn)槿鄙僬_的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致系統(tǒng)跑出來的數(shù)據(jù)是有問題的。

鑒于此，新CIO以自己曾經(jīng)參與過的項(xiàng)目實(shí)際案例在管理層會(huì)議上和管理層溝通，又引證了最近新發(fā)生幾次系統(tǒng)數(shù)據(jù)問題，用通俗的語言分析根本原因，最終讓管理層都認(rèn)識(shí)到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的問題才是根本。

最終，在新CIO的倡議下，管理層達(dá)成了一致：由業(yè)務(wù)部門安排人員糾正錯(cuò)誤的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、補(bǔ)充缺失的數(shù)據(jù)；新CIO也拍胸口保證，只要業(yè)務(wù)部門完成了這個(gè)工作，IT部門就能保證系統(tǒng)最終結(jié)果的正確。

新CIO知道這個(gè)糾正和補(bǔ)充的工作量巨大，擔(dān)心業(yè)務(wù)部門實(shí)際執(zhí)行中耍賴，于是提交了書面會(huì)議紀(jì)要，請(qǐng)老板和當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的管理層成員都逐一簽字。

老板在會(huì)議上表態(tài)很明確，絕對(duì)支持這個(gè)工作；各個(gè)非涉及到的業(yè)務(wù)部門的老大，也跟著老板表示堅(jiān)決支持。涉及到的業(yè)務(wù)部門的老大雖然不是那么痛快，但老板已經(jīng)明確表態(tài)了，也都跟隨說了同意。

最終紙質(zhì)稿簽字時(shí)，老板還多加了一個(gè)批示：列為年度重點(diǎn)工作。

事情到這里，看起來新CIO已經(jīng)通過自己的經(jīng)驗(yàn)和溝通，順利達(dá)成了目標(biāo)，并且拿到了“尚方寶劍”。

結(jié)果實(shí)際執(zhí)行如何呢？業(yè)務(wù)部門的人做了幾天后就開始向老板提出，沒有足夠的人力，導(dǎo)致其它業(yè)務(wù)耽擱，原定的營(yíng)收目標(biāo)要降低。

2個(gè)月后，老板妥協(xié)了，于是又回到起點(diǎn)，一開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)業(yè)務(wù)部門就甩鍋給IT，說因?yàn)橄到y(tǒng)導(dǎo)致沒有準(zhǔn)確的結(jié)果。

就這個(gè)案例而言，責(zé)任肯定在于業(yè)務(wù)部門不配合。但是，沒能讓業(yè)務(wù)部門配合這件事情，肯定是老板或者CIO的責(zé)任。那么誰該負(fù)主要責(zé)任呢？

大部分人都認(rèn)為新CIO該做的已經(jīng)都做了，責(zé)任肯定不是CIO的。但是我們要考慮到群里主要是CIO和IT經(jīng)理這個(gè)因素，是不是立場(chǎng)影響了判斷。

獨(dú)立顧問于瀟則建議也站在老板的角度考慮一下，老板不可能因?yàn)樾畔⒒ㄔO(shè)的不確定性而承擔(dān)企業(yè)的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

而其中CIO存在的問題是：第一，沒有能夠與企業(yè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效溝通，不具備流程優(yōu)化與整合能力；第二，這個(gè)CIO首先不該是分配任務(wù)，而是分析為什么以前業(yè)務(wù)部門沒有那么做。

但是也有不同的意見，認(rèn)為這不是溝通能力的問題，應(yīng)該是CIO很難影響業(yè)務(wù)部門。對(duì)業(yè)務(wù)部門有利的事，他們會(huì)很好配合；增加他們工作量的事，為什么要配合你呢？配合好了怎么甩鍋呢？

討論的細(xì)節(jié)還有很多，主要就集中在是不是由CIO的溝通能力造成的，可惜的是，最終也沒達(dá)成共識(shí)。

實(shí)際工作中出現(xiàn)類似情況，結(jié)果是怎么樣的呢？一位IT負(fù)責(zé)人說：“我們就是IT背（鍋），業(yè)務(wù)罵系統(tǒng)垃圾。”

一位IT總監(jiān)則用類比的方式來解釋這個(gè)現(xiàn)象：“歷史上的變法成功概率較低，變法主持者多不得善終。”

撇開拿“變法”的歷史與信息化相比是否合適，IT部門為信息化失敗背鍋的情況肯定是常態(tài)。

那么如何才能扭轉(zhuǎn)這種局面呢？

某信息化行業(yè)資深從業(yè)者認(rèn)為：只有IT部門有能力直接參與到公司的盈利業(yè)務(wù)中，能產(chǎn)出可衡量的盈利，才有可能改變這個(gè)局面。

這個(gè)觀點(diǎn)也得到了群內(nèi)其他CIO和IT經(jīng)理的支持。那么IT部門如何才能直接盈利呢？這是下一個(gè)話題了，請(qǐng)關(guān)注后續(xù)討論整理內(nèi)容。

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