很多企業(yè)都捕捉到了這個信息，沒有哪家企業(yè)可以一條老路走到底，能否使企業(yè)的時日能綿延流長，終將繞不開新技術、用戶數(shù)據(jù)、業(yè)務需求這幾項修煉。他們正在選擇合適的數(shù)字技術將業(yè)務流程、管理模式和生產(chǎn)方式的方方面面進行重構以適應新的競爭態(tài)勢。

作為技術領導者——CIO也在加速融入到基于技術驅動的商業(yè)變革當中。CIO們開始洞察企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模型背后的假設；考慮現(xiàn)有的信息技術如何能為企業(yè)服務；怎樣能重新改造自己的業(yè)務能力，讓自己在比新競爭者更有優(yōu)勢：在更大的規(guī)模上為用戶提供價值。

數(shù)字技術模糊了行業(yè)間的界限，未來，企業(yè)的競爭將會超越單個企業(yè)的界限，形成生態(tài)系統(tǒng)間的競爭。這里的生態(tài)系統(tǒng)既囊括了產(chǎn)業(yè)鏈上的生態(tài)，也包括了跨行業(yè)的生態(tài)，而后者帶來的競爭力將會愈發(fā)強大。

生態(tài)圈競爭出現(xiàn)的基礎是商業(yè)基礎設施中技術的進步。目前隨著互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能的發(fā)展，商業(yè)模式和商業(yè)行為也出現(xiàn)了巨大的變化。技術的發(fā)展使得不同行業(yè)和不同企業(yè)間的聯(lián)系和交集越來越多，形成了合作的基礎，也使得很多新模式得以實現(xiàn)。

亞馬遜的觸手從電商領域伸向實體零售，其利用人工智能技術做出的Amazon Go可以做到“拿貨即走無需結賬”，而這在以前是難以想象的。

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企業(yè)間的競爭很可能跨越行業(yè)形成“降維打擊”，即另一個領域的企業(yè)突然之間就可能搶了你的飯碗。其中一個很好的例子便是互聯(lián)網(wǎng)支付。支付寶和微信支付都便憑借用戶資源和流量入口迅速攻城略地。沒有自己多維度防御網(wǎng)、沒有生態(tài)圈的企業(yè)，在面臨這種戰(zhàn)爭中將處于極大劣勢。

因而，未來，數(shù)字化轉型將不再局限于某一家企業(yè)，而是要整個生態(tài)圈的構建。所謂“數(shù)字化生態(tài)圈”，不僅是自身數(shù)字化，而且整個生態(tài)圈中的供應商、合作伙伴都要參與其中。

調(diào)查顯示，當前IT高管的兩大優(yōu)先事項是“專注于改善客戶體驗，并創(chuàng)造新的互動模式”（64%）以及“創(chuàng)造新的商業(yè)模式，并開辟新的數(shù)字收入來源”（62%）。

IT領導者已認知到：互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)關系形態(tài)發(fā)生了翻天覆地的變化，企業(yè)、產(chǎn)品、用戶，與市場的邊界愈加模糊，相互之間的關聯(lián)卻愈加緊密、深入、清晰和廣泛，漸漸形成一個“你中有我，我中有你”的不可分割的統(tǒng)一體。企業(yè)不再是一切的主宰，需要努力創(chuàng)新發(fā)展；用戶有了更多的發(fā)言權，甚至參與到了研發(fā)和管理環(huán)節(jié)；產(chǎn)品不但要滿足各式的功能需求，更要提供個性化的體驗。價值創(chuàng)造路徑則變得愈加復雜和深遠。

也因此，企業(yè)正在努力去掉與用戶的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)用戶與產(chǎn)品之間的零距離對話，比如海爾提出的戰(zhàn)略——“外去中間商，內(nèi)去隔熱層”——將物質(zhì)世界轉向數(shù)字世界，互聯(lián)網(wǎng)為用戶帶來直接便利的產(chǎn)品表達方式，實現(xiàn)了用戶與產(chǎn)品的零距離接觸。

自從上世紀60年代以來,Theodore Levitt在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了名為《市場推廣短視》的文章,市場專家們就不斷地指出,消費者最信服的是實在的效果——你的產(chǎn)品和服務所能夠帶來的結果,而不是產(chǎn)品和服務本身。

這也是為什么創(chuàng)維將每個電視系列的場景應用關聯(lián)起來，用戶可以從一款系列場景中跳轉至多款系列場景中，產(chǎn)品場景體驗非常便利，用戶猶如在自己的手機中擁有一個小型的直營體驗店，不論何時何地，都可以在掌間了解到各種創(chuàng)維系列電視的不同，從而選擇出屬于自己的一款。

大數(shù)據(jù)往往因其體量之“大”而得名，然而體量并非大數(shù)據(jù)的唯一特征，甚至也不是大數(shù)據(jù)最為重要的特征。巨大的體量凸顯的是技術需求。但對于管理者而言，刻意追求巨大體量的數(shù)據(jù)似乎并不具有多少現(xiàn)實意義，大數(shù)據(jù)更重要的特征在于其多樣化的來源和形態(tài)、持續(xù)快速的產(chǎn)生和演變，以及對深度分析能力的高度依賴。

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比如，一家中等規(guī)模的百貨商場，通過視頻監(jiān)控記錄下商場各個區(qū)域的客流人數(shù)，從而評估每天各個時段客流的在店時長，進而結合銷售記錄數(shù)據(jù)估算出客流中帶有明確購買目標的“搜索型”顧客和無明確購買目標的“瀏覽型”顧客的比例，從而為之設計針對性的營銷手段和服務措施。這一實踐中所涉及的數(shù)據(jù)量，從技術視角上看并不算龐大，但該商場對多源數(shù)據(jù)的整合和開發(fā)，不失為基于大數(shù)據(jù)管理的一種典型體現(xiàn)。

從這個意義上來說，在管理視角上，大數(shù)據(jù)既不是一種技術，也不是一種應用系統(tǒng)，而更應該是一種立足于企業(yè)內(nèi)外部數(shù)據(jù)融合以提升管理效率、開拓價值創(chuàng)造模式的管理思維。建立這種面向大數(shù)據(jù)的管理思維，其基礎是業(yè)務流程信息資源的高度集成化，以及信息創(chuàng)造和傳播形式的高度社會化。

所以，企業(yè)大數(shù)據(jù)的一個重要焦點，在于業(yè)務流程信息與社會化媒體信息的全方位融合。以ERP為代表的企業(yè)系統(tǒng)應用推動業(yè)務流程信息資源從分割走向集成，而日漸興起的企業(yè)內(nèi)外部社交媒體則推動信息的創(chuàng)造和傳播形式從通道式/平臺式走向社交式，二者的融合將成為企業(yè)大數(shù)據(jù)的核心特征。

未來的“大數(shù)據(jù)企業(yè)”，就是建立在這種融合基礎上的新型組織形態(tài)和價值創(chuàng)造模式。

隨著大型的行業(yè)平臺的涌現(xiàn)，其功能正變得越來越普遍易得，比如，亞馬遜網(wǎng)上服務、通用的Predix、西門子的MindSphere以及中國的一帶一路系統(tǒng)。平臺作為可互操作的技術的集合, 提供了一個基本架構, 使來自一系列公司的應用程序和進程能夠無縫銜接，協(xié)同工作。

新的數(shù)字平臺將幫助企業(yè)轉型, 正如谷歌,Facebook 和亞馬遜, 幫助轉變消費者的習慣那樣。在平臺上，企業(yè)可以接觸到同在平臺上的其他企業(yè)，發(fā)現(xiàn)從數(shù)字資產(chǎn)中創(chuàng)造價值的新方法, 并以最小成本實現(xiàn)更大的規(guī)模。企業(yè)不僅要了解自己最大的優(yōu)勢，也需要知道在哪個環(huán)節(jié)可以依賴他人的技術和解決方案。

有些企業(yè)之所以能興旺，是因為他們幫助構建平臺。Salesforce.com利用自己開發(fā)SaaS和其他云端服務的能力大有成功，他們在構建開放的銷售和客戶關系管理生態(tài)系統(tǒng)上的優(yōu)勢成為了自己在市場上最大的競爭力。在將獨立開發(fā)商、系統(tǒng)整合者和顧問匯集到Salesforce的生態(tài)系統(tǒng)中以后，整個企業(yè)成為了多個行業(yè)眾多創(chuàng)新企業(yè)的聚集地，這也讓Salesforce能夠接觸到信息和未來發(fā)展的趨勢。

當然，這并不意味著自己創(chuàng)造平臺獲利。在一個能為企業(yè)帶來機會，并且建立健全生態(tài)系統(tǒng)規(guī)則的平臺上，你只需關注平臺上自己的部分。

眾所周知, 蘋果公司在音樂和視頻流、信息技術硬件和軟件、互聯(lián)網(wǎng)服務、電話、時間片斷、數(shù)字攝影和零售方面都有涉及。在這些業(yè)務中，大多數(shù)蘋果都走在前列。不管你覺得它的主營業(yè)務在哪個領域，都無關緊要。蘋果最擅長的就是做自己，它依靠自己清晰的品牌身份，鞏固了自己的市場地位。

選擇自己加入的平臺需要慎之又慎。一旦企業(yè)跟一個平臺有所牽連，要想做出改變，就可能產(chǎn)生巨大的花費。你需要保護好自己用戶的數(shù)據(jù)、知識產(chǎn)權以及特殊功能系統(tǒng)。

垂直方向上的整合或許還是有價值的，正如inditex、亞馬遜和海爾做的那樣，垂直整合能夠為企業(yè)的脫穎而出提供機會。但是，企業(yè)在評估自己的成本和客戶方面需要有更細致的考慮，并據(jù)此來設計自己水平和垂直方向上的計劃。

大多數(shù)公司多年來一直在嘗試新技術，但成功采用數(shù)字技術的公司、將其用以加快其運營方式改變的公司乏善可陳。事實上，將技術嗅覺、戰(zhàn)略目標又重視消費者體驗的人聚集在一起，或許比單方面的技術創(chuàng)新更富價值。

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● 華為曾探索出的一種新的管理模式——鐵三角模式，由客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付專家組成的面向客戶的作戰(zhàn)單元，分別負責前期與客戶溝通、中期產(chǎn)品設計和后期交付?！歌F三角」的精髓是為了目標，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。

● 亞馬遜對自己的定位是，讓用戶在線上建立聯(lián)系的商店，設計創(chuàng)新用戶界面，讓用戶可以交流產(chǎn)品價值。

● 丹麥銀行作為北歐領先的金融服務銀行，通過智能手機做點對點支付APP，對自己重新定義。如今有一半丹麥人使用這款產(chǎn)品。循著這個邏輯，丹麥銀行隨后推出了新型移動端貸款和財富管理工具。

不可否認，整合商業(yè)、用戶體驗和技術嗅覺非常難。三者中每一個都像一座孤島，各有各的技術基礎、優(yōu)先目標和文化。對很多企業(yè)而言，商業(yè)策略是商業(yè)領袖和高管的地盤，但他們不一定知道技術能給他們什么樣的價值。用戶體驗通常是市場和設計專家的領域，在企業(yè)選擇合適載體的時候，他們的看法在戰(zhàn)略上可能不夠完善。而技術一般由軟件工程師主導，單一技術背景往往使他們低估用戶對于簡單、情緒共鳴和本能上滿足感的重要性。

但當企業(yè)在探索管理組織創(chuàng)新的道路上邁出重要一步，組織結構、運作機制和流程將發(fā)生徹底轉變。商業(yè)戰(zhàn)略制定者的“低成本”（對商業(yè)環(huán)境的敏銳洞察）；設計師“高接觸”（有同理心的、讓人共鳴的、人與人之間的接觸）；對于技術專家“前沿”，每根鏈條都能快速靈活地運轉，重點的交互節(jié)點都能夠得到控制。歷史上，“顛覆”發(fā)生過很多次，并非每次都是數(shù)字科技主導的，但目前整個商業(yè)所面臨的破壞性力量確實來自技術進步。

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