如今，CIO更依賴于短期、更靈活的計(jì)劃，表示前方有太多的未知因素，無法提前數(shù)年制定IT戰(zhàn)略。

與許多高管一樣，埃里卡·豪斯希爾(Erica Hausheer)在使用三年路線圖來指導(dǎo)項(xiàng)目和計(jì)劃工作對話方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。

“這是我的工具包中的一種工具。”她說。

但長期路線圖的價(jià)值已經(jīng)縮減到幾乎為零，以至于Teradata的高級(jí)副總裁兼CIO豪斯希爾現(xiàn)在使用一種不同的、更短期的計(jì)劃來指導(dǎo)她和她的團(tuán)隊(duì)。

“我們在項(xiàng)目層面確定我們要做的具體事情，以及我們?nèi)绾卧?2至18個(gè)月的計(jì)劃中去完成這些事情，而這個(gè)計(jì)劃需要具有一定的靈活性，”她解釋道?！斑@更多是關(guān)于我們的年度項(xiàng)目組合，而在這個(gè)時(shí)間框架之外，則更多是在戰(zhàn)略層面，知道我將交付什么以及如何交付會(huì)發(fā)生變化?！?/p>

幾十年來，企業(yè)及其高管團(tuán)隊(duì)都會(huì)提前數(shù)年進(jìn)行規(guī)劃，他們制定了五年業(yè)務(wù)計(jì)劃和三年路線圖，不僅為企業(yè)提供了要達(dá)成的目標(biāo)，還提供了達(dá)成目標(biāo)的方向。

CIO們也采用了這種方法，制定了三年路線圖，以確保他們的IT部門按部就班地發(fā)展。

然而，技術(shù)進(jìn)步的快速步伐和顛覆性的市場變化促使一些CIO，如豪斯希爾，放棄了這種做法。他們表示，當(dāng)一項(xiàng)顛覆性的新技術(shù)可能在一夜之間出現(xiàn)時(shí)，制定三年計(jì)劃就不值得了，而且，像豪斯希爾一樣，他們發(fā)現(xiàn)經(jīng)過調(diào)整且通常更短的路線圖才是指導(dǎo)他們部門前進(jìn)的方式。

“我認(rèn)為三年路線圖并沒有消亡，但我認(rèn)為它確實(shí)有所不同，”數(shù)字服務(wù)公司W(wǎng)est Monroe咨詢與轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)部的管理合伙人馬克·塔諾維茨(Marc Tanowitz)說。“多年來，路線圖非常詳細(xì)，包括構(gòu)建和運(yùn)行活動(dòng)的計(jì)劃，以及將隨時(shí)間部署的所有功能。但現(xiàn)在它給人了一種不同的感覺?！?/p>

短期成為新焦點(diǎn)

Ivanti的CIO鮑勃·格拉齊奧利(Bob Grazioli)是另一位摒棄了三年時(shí)間框架的IT領(lǐng)導(dǎo)者。

“由于技術(shù)變革的快速步伐，IT路線圖現(xiàn)在變得更短，通常不超過兩年。”他說?！斑@為IT規(guī)劃提供了更多的靈活性和適應(yīng)性?！?/p>

ServiceNow的首席數(shù)字信息官凱莉·羅馬克(Kellie Romack)也在縮短她的規(guī)劃視野，以與她公司通常的兩到三年時(shí)間框架保持一致。這樣做使她能夠?qū)Ｗ⒂谥С止镜恼w未來戰(zhàn)略，同時(shí)在整個(gè)過程中保持足夠的靈活性進(jìn)行調(diào)整。

“這個(gè)時(shí)間框架是一個(gè)甜點(diǎn)，讓我們能夠設(shè)定一個(gè)‘大膽夢想’的戰(zhàn)略，同時(shí)有足夠的空間保持敏捷，這樣我們就可以交付并突破可能的極限，”她說。“如今技術(shù)變革的速度比以往任何時(shí)候都快，如果IT領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在不前瞻未來，他們很可能會(huì)落后，并且永遠(yuǎn)也趕不上?！?/p>

她繼續(xù)說道：“有些變化——比如實(shí)施GenAI——很快就能體現(xiàn)出價(jià)值。這就是我們需要快速實(shí)施、迭代和改進(jìn)的地方，同時(shí)朝著我們的長期戰(zhàn)略努力。其他變化可能需要更多時(shí)間，特別是如果它們涉及復(fù)雜的跨職能工作、重大投資或技能提升?！?/p>

Forrester Research的副總裁兼首席分析師鮑比·卡梅隆(Bobby Cameron)表示，IT路線圖的長度各不相同。一些IT企業(yè)從長期展望中受益，而另一些則從短期展望中受益，這取決于各種因素，如其所在行業(yè)的變革速度、企業(yè)的目標(biāo)以及特定路線圖所包含的項(xiàng)目和系統(tǒng)。

但卡梅隆表示，研究發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)最佳的IT企業(yè)(Forrester將其定義為變革型企業(yè))已經(jīng)放棄了三年路線圖，轉(zhuǎn)而采用兩年或更短的路線圖，并且他們至少每季度更新一次路線圖，以納入技術(shù)和商業(yè)環(huán)境的變化。

卡梅隆還指出，研究表明，那些擁有三年或更長期限路線圖的IT部門通常對企業(yè)的響應(yīng)和支持程度較低，它們能夠讓業(yè)務(wù)運(yùn)營，但并不能確保企業(yè)超越競爭對手，更不用說實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型了。

“那些告訴我他們正在制定三到五年戰(zhàn)略的人，其實(shí)是在告訴我他們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并沒有太多變化?！彼a(bǔ)充道。

路線圖仍然很重要

需要明確的是，高管顧問和經(jīng)驗(yàn)豐富的CIO表示，仍然有必要為IT設(shè)定一個(gè)方向——無論它被稱為路線圖還是其他什么，無論它是一年的還是更長期的計(jì)劃。埃森哲(Accenture)技術(shù)戰(zhàn)略與咨詢業(yè)務(wù)部董事總經(jīng)理杰尼卡·麥克休(Jenica McHugh)表示，即使這些計(jì)劃的持續(xù)時(shí)間已經(jīng)縮短，它們?nèi)匀痪哂袃r(jià)值。

“路線圖仍然是一個(gè)有用的工具，它可以為我們指明北極星，即我們想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和愿景，以及我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的一些思路。”麥克休說。

麥克休表示，如果沒有路線圖，CIO將無法持續(xù)地為企業(yè)提供所需的內(nèi)容，也無法將IT提升到最佳狀態(tài)。

“如果你沒有目標(biāo)或結(jié)果，你確實(shí)會(huì)去某個(gè)地方，我們可以向你保證這一點(diǎn)，但你不會(huì)到達(dá)一個(gè)特定的位置。”她補(bǔ)充道。

路線圖還能通過設(shè)定工作完成時(shí)間的預(yù)期，幫助CIO管理各種利益相關(guān)者——他們的高管同事、董事會(huì)成員、員工，并且通過建立里程碑來標(biāo)記進(jìn)度，幫助CIO知道他們正在以正確的速度朝著正確的方向前進(jìn)。

“它們還能促進(jìn)對話，幫助每個(gè)人了解應(yīng)該做什么工作、哪些工作要優(yōu)先處理、哪些工作不符合[路線圖上所述]的目標(biāo)?！丙溈诵菡f。

麥克休曾與沒有任何路線圖的IT部門合作過，她形容這些部門“非常被動(dòng)”。

“這就像打地鼠游戲，他們總是落后，因?yàn)樗麄儾恢雷约簯?yīng)該朝哪個(gè)方向前進(jìn)?！彼f。

麥克休與CIO合作制定他們的路線圖，并將其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相結(jié)合。對于這些路線圖，麥克休堅(jiān)持使用三年的時(shí)間線，然而，她每年所包含的具體內(nèi)容都有很大差異。

第一年的路線圖有詳細(xì)的計(jì)劃，包括每月的活動(dòng)、里程碑以及這兩個(gè)部分下方嵌套的額外說明，用于指導(dǎo)接下來的幾個(gè)月，但90天后，細(xì)節(jié)開始逐漸模糊，第二年和第三年的計(jì)劃只有總體的高層計(jì)劃。

麥克休表示，多年路線圖的問題不在于前瞻太遠(yuǎn)，而在于過于具體。“路線圖中的錯(cuò)誤往往是細(xì)節(jié)過多，”她解釋道?！氨娝苤?，人類非常不善于預(yù)測未來，所以如果你細(xì)節(jié)做得太多，那就是虛假的精確?！?/p>

鑒于此，麥克休建議CIO在展望兩到三年時(shí)，應(yīng)該越來越簡潔地闡述他們的愿景，這也就不足為奇了。她說，路線圖通常不應(yīng)該超過這個(gè)時(shí)間范圍，因?yàn)椴豢赡軠?zhǔn)確預(yù)測那么遠(yuǎn)的未來?！耙坏┏^三年，我們就接近于編造了?！彼f。

此外，麥克休表示，她建議CIO定期調(diào)整路線圖，要求他們每30天重新審視一次路線圖，評估并根據(jù)需要調(diào)整接下來90天的計(jì)劃。

“重要的是要確保你的路線圖構(gòu)建方式具有靈活性，可以隨變化而調(diào)整?！彼a(bǔ)充道。

業(yè)務(wù)重點(diǎn)是關(guān)鍵

麥克休和其他人表示，在制定IT路線圖時(shí)，路線圖的靈活性和長度只是需要考慮的兩個(gè)因素。

路線圖與企業(yè)整體戰(zhàn)略的契合度與路線圖的持續(xù)時(shí)間或靈活性同樣重要，甚至更為重要。

“有時(shí)IT部門在真空環(huán)境中制定路線圖，這并不是說路線圖本身有誤，而是IT部門可能處于一個(gè)難以解釋其計(jì)劃如何與業(yè)務(wù)目標(biāo)相契合的境地?！丙溈诵菡f。

如果出現(xiàn)這種情況，CIO“必須回到路線圖，討論業(yè)務(wù)目標(biāo)和里程碑，以及如何將IT路線圖與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合?！彼f。

Ivanti的格拉齊奧利(Grazioli)表示，他和其他CIO越來越傾向于采用這種方法。

“多年IT路線圖仍然存在，但它已經(jīng)從技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)楦訕I(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，”他說?！斑@一變化是因?yàn)镃IO需要與整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)保持一致，并與首席執(zhí)行官保持溝通，以確保IT計(jì)劃和投資與整體業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致?！?/p>

他補(bǔ)充道：“一個(gè)好的IT路線圖還將把業(yè)務(wù)需求納入IT優(yōu)先級(jí)，專注于業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的成果，而不僅僅是IT資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)的改進(jìn)。”

羅馬克(Romack)也強(qiáng)調(diào)了將IT路線圖與業(yè)務(wù)相結(jié)合的重要性，她表示自己會(huì)從三個(gè)角度將業(yè)務(wù)目標(biāo)融入路線圖的時(shí)間線中。

首先是愿景規(guī)劃。“這個(gè)兩到三年的愿景是關(guān)于為增長做出那些關(guān)鍵的、戰(zhàn)略性的押注，我們可以通過微調(diào)來推動(dòng)業(yè)務(wù)達(dá)到新的水平，”她解釋道。“例如，從長遠(yuǎn)來看，成為一個(gè)AI優(yōu)先的企業(yè)，以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而對公司內(nèi)的角色、工具和培訓(xùn)進(jìn)行多年重塑的戰(zhàn)略?！?/p>

其次是年度規(guī)劃?！皟傻饺甑穆肪€圖并不意味著工作就完成了，我們需要每季度或更頻繁地查看它，以跟蹤和應(yīng)用所學(xué)知識(shí)，這種節(jié)奏對于重新評估預(yù)算尤為重要，因?yàn)槲覀円胶鈱π录夹g(shù)(如AI)的投資與關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施需求之間的支出?！?/p>

最后是月度規(guī)劃。羅馬克以她對AI的方法為例來說明這一角度。“在AI方面，我們專注于創(chuàng)新并快速實(shí)現(xiàn)價(jià)值，所以我們會(huì)直接采取快速見效的方法，然后根據(jù)需要每月或每周進(jìn)行擴(kuò)展和調(diào)整，”她說?！斑@包括定期審查AI的價(jià)值指標(biāo)，如采用率、情緒、生產(chǎn)力和有效性。更快的周期有助于保持產(chǎn)生回報(bào)和與關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素相一致所需的勢頭和適應(yīng)能力?！?/p>