通過(guò)構(gòu)建引人入勝的專(zhuān)有敘事和可持續(xù)的傳播路線(xiàn)圖，領(lǐng)導(dǎo)者可以與廣泛的利益相關(guān)者進(jìn)行更深入的對(duì)話(huà)，并建立更有意義的聯(lián)系。

五年前，美國(guó)商業(yè)圓桌會(huì)議(一個(gè)由200多位美國(guó)領(lǐng)先公司CEO組成的協(xié)會(huì))重新定義了公司的宗旨，即為所有利益相關(guān)者——“我們的公司、我們的社區(qū)和我們的國(guó)家”創(chuàng)造價(jià)值。雖然自那時(shí)以來(lái)，人們對(duì)利益相關(guān)者資本主義的認(rèn)知有所發(fā)展，但商業(yè)圓桌會(huì)議對(duì)股東以外利益相關(guān)者的關(guān)注，強(qiáng)化了并非所有CEO都掌握的一項(xiàng)技能的重要性：通過(guò)主動(dòng)溝通來(lái)管理廣泛的關(guān)系。

CEO通往最高職位的道路很少能讓他們充分發(fā)展出與利益不同、有時(shí)甚至相互競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)體打交道的能力。在成為微軟CEO之前，薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)并沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到“這個(gè)世界到底有多么多元。它關(guān)乎股東、關(guān)乎團(tuán)隊(duì)成員和員工、關(guān)乎客戶(hù)和政府?！盋EO的真正工作就是平衡所有這些相關(guān)方的需求。

這種能力是世界上最優(yōu)秀的CEO所具備的主要特質(zhì)之一，其重要性體現(xiàn)在《CEO卓越之道》(CEO Excellence)一書(shū)所述的麥肯錫研究結(jié)果中，該書(shū)介紹了世界上最優(yōu)秀CEO的實(shí)踐，《領(lǐng)導(dǎo)力之旅》(The Journey of Leadership)一書(shū)講述了以人為本的現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人和職業(yè)旅程，而即將出版的《CEO的四季》(Four Seasons of a CEO)一書(shū)則為CEO角色的全生命周期提供了路線(xiàn)圖。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)引人入勝、獨(dú)一無(wú)二的敘事來(lái)推動(dòng)公司和整個(gè)社會(huì)的愿景，這些敘事激勵(lì)著廣泛的內(nèi)部和外部利益相關(guān)者。

許多經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者都表示，這一點(diǎn)雖然重要，但也很困難。雖然在一項(xiàng)調(diào)查中，有58%的CEO將外部事務(wù)視為首要任務(wù)，但同樣接受調(diào)查的受訪(fǎng)者中，只有12%的人認(rèn)為自己在與政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和更廣泛社區(qū)打交道方面取得了成功，然而，這些關(guān)系對(duì)于公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)至關(guān)重要：平均而言，公司近三分之一的收益都受到其與監(jiān)管機(jī)構(gòu)互動(dòng)方式的影響?？紤]到只有25%的員工表示受到領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)，滿(mǎn)足內(nèi)部利益相關(guān)者的需求同樣迫切。

為了培養(yǎng)、維護(hù)和管理自己的關(guān)系生態(tài)系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者需要首先深入了解自己企業(yè)的獨(dú)特宗旨，以及利益相關(guān)者的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)。這些見(jiàn)解將塑造CEO通過(guò)公共平臺(tái)分享的核心敘事，并根據(jù)不同受眾進(jìn)行調(diào)整，使其具有意義。通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)隨著時(shí)間的推移不斷完善和更新這些信息，從而加強(qiáng)互動(dòng)，豐富他們的人際關(guān)系。

基于我們與私營(yíng)和公共部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者合作的經(jīng)驗(yàn)，我們相信成功的利益相關(guān)者參與具有四個(gè)特征，我們將其概括為EDGE方法：將CEO的角色擴(kuò)展為連接公司與外部世界的橋梁(Expanded)，以CEO作為首席講述者的獨(dú)特?cái)⑹?Distinctive)，以增長(zhǎng)為導(dǎo)向的心態(tài)，賦能內(nèi)部和外部大使團(tuán)隊(duì)闡述公司愿景(Growth-oriented)，以及積極參與的姿態(tài)，系統(tǒng)地加強(qiáng)利益相關(guān)者聯(lián)系，并為企業(yè)應(yīng)對(duì)不可避免的危機(jī)做好準(zhǔn)備(Engaged)。這種方法能夠使CEO創(chuàng)造具有積極成果和持久影響的有意義互動(dòng)。

擴(kuò)展：擁抱作為外部世界橋梁的角色

近年來(lái)，世界各地的CEO越來(lái)越多地走上公共舞臺(tái)。社會(huì)期望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)從地緣政治到社會(huì)問(wèn)題的一切都有看法，而CEO所說(shuō)的每一句話(huà)(或未說(shuō)的話(huà))都會(huì)被仔細(xì)審查。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要積極塑造一致的敘事，認(rèn)識(shí)到內(nèi)部溝通會(huì)迅速傳達(dá)到外部受眾，反之亦然。

“這是我任期初最具挑戰(zhàn)性的事情，”阿迪達(dá)斯前CEO赫伯特·海納(Herbert Hainer)回憶道，“認(rèn)識(shí)到我與外部利益相關(guān)者處于一線(xiàn)：金融投資者、媒體和其他一般曝光?！睘榱死眠@個(gè)公共平臺(tái)的潛力，CEO需要做好充分準(zhǔn)備，包括反思自己的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)歷程以及自己的企業(yè)在世界上的獨(dú)特地位。他們需要深入了解自己是誰(shuí)、想成為誰(shuí)，以及這與他們所領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的文化、宗旨和價(jià)值觀有何關(guān)系。例如，企業(yè)健康研究表明，CEO積極傾聽(tīng)并采納一線(xiàn)員工建議的公司，比其他公司更有可能持續(xù)實(shí)施更好的工作方式，這一可能性高出80%。

具有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)跳出自己企業(yè)的圍墻，去了解他們的敘事將如何融入競(jìng)爭(zhēng)格局。傳播、風(fēng)險(xiǎn)和投資者關(guān)系團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)通過(guò)評(píng)估同行的渠道策略、股權(quán)故事、合作伙伴關(guān)系、危機(jī)和聲譽(yù)問(wèn)題、董事會(huì)構(gòu)成、投資者關(guān)系以及投資等方面來(lái)支持這些努力。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該在自己行業(yè)之外尋找成功的傳播策略，以借鑒其方法。獲得這種擴(kuò)展的世界觀使CEO更擅長(zhǎng)把握利益相關(guān)者關(guān)系的一個(gè)關(guān)鍵方面：傾聽(tīng)比說(shuō)話(huà)更重要。

獨(dú)特：成為獨(dú)一無(wú)二專(zhuān)有敘事的首席講述者

有些事情只有CEO才能做到。其中之一就是將他們收集到的觀點(diǎn)整合成一個(gè)獨(dú)特的敘事，激發(fā)并吸引所有利益相關(guān)者關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略和未來(lái)愿景。有效的故事情節(jié)包含了我們所說(shuō)的四個(gè)W：誰(shuí)(Who)、為什么(Why)、什么(What)和何時(shí)(When)。

從誰(shuí)(Who)和為什么(Why)開(kāi)始。敘事應(yīng)該傳達(dá)CEO是誰(shuí)——他們的領(lǐng)導(dǎo)歷程、他們從何處獲得靈感和能量，以及他們渴望實(shí)現(xiàn)什么。個(gè)性化他們的信息可以增強(qiáng)其力量。在最近的一次CEO和戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人聚會(huì)上，一家汽車(chē)公司的領(lǐng)導(dǎo)者分享說(shuō)，他經(jīng)常在演講開(kāi)始時(shí)講述一群年輕人從海灘度假回來(lái)的路上遭遇車(chē)禍的故事。他們被甩出車(chē)外。“其中那個(gè)年輕人就是我，”他告訴聽(tīng)眾，然后過(guò)渡到他和企業(yè)為何將汽車(chē)安全作為首要任務(wù)的原因。

為什么(Why)指的是企業(yè)存在的理由、其使命以及對(duì)世界的貢獻(xiàn)。與同行相比，高績(jī)效公司更有可能以與員工產(chǎn)生共鳴的方式定義其宗旨，這一可能性是同行的兩倍。通過(guò)深入了解員工個(gè)人層面的動(dòng)機(jī)，CEO可以在每次互動(dòng)中努力加深同事對(duì)企業(yè)使命的承諾。優(yōu)秀的CEO還會(huì)挖掘自己機(jī)構(gòu)的傳承，以展示他們想要實(shí)現(xiàn)的全部潛力。這樣做，他們既證明了自己是公司歷史的學(xué)習(xí)者，也是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)探索新可能性的創(chuàng)新者。

除了企業(yè)自身的動(dòng)機(jī)外，敘事還需要解決利益相關(guān)者為什么(Why)的問(wèn)題——他們的目的和目標(biāo)。通過(guò)與媒體多年的打交道，Netflix董事長(zhǎng)里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)意識(shí)到，“他們想成為真相的講述者，但卻被迫成為娛樂(lè)者。如果你理解這種沖突，你就可以幫助他們變得有趣，同時(shí)也能傳遞一些真相?！边@種對(duì)利益相關(guān)者心態(tài)的洞察可以決定是進(jìn)行一次交易性交換，還是發(fā)展一段更持久的關(guān)系。

我們發(fā)現(xiàn)，CEO往往低估了誰(shuí)(Who)和為什么(Why)的重要性，而直接跳到什么(What)和何時(shí)(When)，然而，現(xiàn)代以人為本的領(lǐng)導(dǎo)力要求領(lǐng)導(dǎo)者騰出時(shí)間進(jìn)行自我反思，并不斷調(diào)整自己的觀點(diǎn)和信息。優(yōu)秀的CEO還認(rèn)識(shí)到，最好的故事講述融入了共同分享的時(shí)刻、經(jīng)歷或愿望。

確定什么(What)和何時(shí)(When)。只有在回答了誰(shuí)(Who)和為什么(Why)之后，領(lǐng)導(dǎo)者才應(yīng)該制定他們的議程是什么(What)。目標(biāo)是以簡(jiǎn)單但引人注目的方式分享企業(yè)的愿景。例如，汽車(chē)零部件制造商德?tīng)柛?Delphi)的前CEO羅德尼·奧尼爾(Rodney O'Neal)通過(guò)圍繞一個(gè)簡(jiǎn)單而有力的口號(hào)“安全、綠色、互聯(lián)”來(lái)團(tuán)結(jié)企業(yè)，部分地實(shí)施了一項(xiàng)非常成功的轉(zhuǎn)型。“我們的想法是，我們的產(chǎn)品將跨越國(guó)界吸引客戶(hù)，”他說(shuō)，“無(wú)論他們生活在世界的哪個(gè)地方，每個(gè)人都想要一輛安全、綠色、互聯(lián)的汽車(chē)?！?/p>

該議程成功的關(guān)鍵因素之一是何時(shí)(When)溝通并推出計(jì)劃，因?yàn)轫樞蛑陵P(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該確定分享議程和動(dòng)員利益相關(guān)者采取行動(dòng)的最佳渠道和時(shí)機(jī)。明確這些計(jì)劃和時(shí)間表有助于使利益相關(guān)者就實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的具體行動(dòng)達(dá)成一致。

隨著領(lǐng)導(dǎo)者不斷重復(fù)他們的敘述，他們?cè)跒椴煌臏贤ㄖ攸c(diǎn)調(diào)整信息方面會(huì)變得更加熟練。例如，CEO必須分享和展示——向利益相關(guān)者傳達(dá)他們現(xiàn)在需要了解的信息，并為公司未來(lái)的行動(dòng)埋下伏筆。尤其是在充滿(mǎn)不確定性或企業(yè)正在轉(zhuǎn)型的時(shí)期，CEO還必須做到曉之以理、動(dòng)之以情，既要展現(xiàn)出對(duì)未來(lái)道路的信心，又要幫助利益相關(guān)者應(yīng)對(duì)復(fù)雜的情緒。

通過(guò)在特定語(yǔ)境下溝通和管理這些對(duì)立面，CEO們強(qiáng)化了其企業(yè)經(jīng)久不衰的主題，并逐步加深了與利益相關(guān)者的互動(dòng)層次——從向他們提供信息到激勵(lì)他們?！傲硪晃籆EO曾告訴我，最有價(jià)值的事情是，員工不會(huì)記住你說(shuō)了什么或取得了什么成就，但他們會(huì)記住你給他們的感覺(jué)，”日產(chǎn)汽車(chē)CEO內(nèi)田誠(chéng)(Makoto Uchida)說(shuō)道?！澳惚仨毚騽?dòng)他們的內(nèi)心。你必須讓他們?cè)敢馀c你一起成就一番偉業(yè)。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這就是領(lǐng)導(dǎo)力的定義?！?/p>

以增長(zhǎng)為導(dǎo)向：賦能一支大使團(tuán)隊(duì)來(lái)闡述公司的故事

雖然有些信息必須直接來(lái)自高層，但CEO們不應(yīng)獨(dú)自承擔(dān)這一責(zé)任。最優(yōu)秀的CEO會(huì)培養(yǎng)一批能夠傳承和傳播核心敘述的領(lǐng)導(dǎo)者?！白罾硐氲那闆r是，管理團(tuán)隊(duì)中有12個(gè)人，他們都是平等的發(fā)言者和故事講述者，”美國(guó)銀行(US Bancorp)前CEO理查德·戴維斯(Richard Davis)說(shuō)道。“這意味著他們不僅能代表自己發(fā)言，還能代表團(tuán)隊(duì)和公司發(fā)言?！崩?，在與投資者群體打交道時(shí)，頂尖的CEO通常會(huì)花時(shí)間與15至20位最重要的投資者交流，而將與其他投資者的溝通任務(wù)交給首席財(cái)務(wù)官(CFO)和投資者關(guān)系部門(mén)。

但溝通是一項(xiàng)需要培養(yǎng)的技能。我們的研究表明，那些經(jīng)常在“塑造相關(guān)政策討論”和“提升企業(yè)聲譽(yù)”方面取得成功的企業(yè)，培訓(xùn)其高管與外部利益相關(guān)者互動(dòng)的可能性幾乎高出五倍。思科首席財(cái)務(wù)官斯科特·赫倫(Scott Herren)告訴我們，他給有抱負(fù)的首席財(cái)務(wù)官的第一條建議就是“重視溝通，特別是用數(shù)據(jù)講故事……在坐上這個(gè)位置之前，我大大低估了這一點(diǎn)的重要性?！?/p>

通過(guò)將溝通作為一項(xiàng)制度性能力，并幫助高層領(lǐng)導(dǎo)者將企業(yè)的敘述個(gè)性化，CEO們不僅能對(duì)團(tuán)隊(duì)說(shuō)話(huà)，還能通過(guò)團(tuán)隊(duì)發(fā)聲。例如，在我們最近為高層管理人員舉辦的一次峰會(huì)上，一家科技公司的首席運(yùn)營(yíng)官告訴我們，她在與利益相關(guān)者互動(dòng)時(shí)，往往側(cè)重于公司故事的“內(nèi)容”和“時(shí)間”，而創(chuàng)始人兼CEO則側(cè)重于“人物”和“原因”。她表示：“我們互相平衡、互相補(bǔ)充、互相強(qiáng)化信息?！?/p>

CEO們可以通過(guò)利用團(tuán)隊(duì)來(lái)傳達(dá)關(guān)鍵信息，從而獲得顯著的杠桿效應(yīng)。我們發(fā)現(xiàn)，有效的領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)現(xiàn)和構(gòu)建共同敘述的過(guò)程中表現(xiàn)得很果斷，但在尋求集體解決方案時(shí)，他們樂(lè)于接受反饋、保持謙遜。在設(shè)定預(yù)期后，他們相信合作和觀點(diǎn)碰撞所帶來(lái)的力量和新穎見(jiàn)解。一位CEO告訴我們，她每個(gè)月都會(huì)召集手下100名高管來(lái)測(cè)試新想法和信息。在幫助構(gòu)建敘述的過(guò)程中，這些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)故事產(chǎn)生了歸屬感，并將信息傳遞到整個(gè)企業(yè)。企業(yè)的“大使”不必全部來(lái)自企業(yè)內(nèi)部。了解并接受公司故事的投資者、客戶(hù)、校友和供應(yīng)商可以通過(guò)他們自己的網(wǎng)絡(luò)來(lái)傳播和放大這個(gè)故事。那些培養(yǎng)同行網(wǎng)絡(luò)的CEO會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些商界領(lǐng)袖能夠成為跨行業(yè)或整個(gè)商界重要信息的放大器。

保持參與：即使在危機(jī)期間，也要保持一致的溝通節(jié)奏

平均而言，CEO會(huì)花30%的時(shí)間與外部利益相關(guān)者打交道。但他們需要?jiǎng)澐謨?yōu)先級(jí)，因?yàn)榧词狗峙淞舜罅繒r(shí)間，他們也無(wú)法親自與所有利益相關(guān)者互動(dòng)。例如，Intuit前CEO布拉德·史密斯(Brad Smith)在與記者交談時(shí)非常嚴(yán)謹(jǐn)，他會(huì)證明為什么與記者交談應(yīng)該優(yōu)先于與頂級(jí)股東交談。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，最佳做法是對(duì)CEO將執(zhí)行的利益相關(guān)者管理任務(wù)進(jìn)行全年規(guī)劃，包括投資者電話(huà)會(huì)議、客戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)、媒體互動(dòng)和會(huì)議。這一議程不僅要考慮CEO的時(shí)間安排，還要考慮他們的情緒精力，因?yàn)橛行┗顒?dòng)(如董事會(huì)會(huì)議或投資者介紹會(huì))比其他活動(dòng)(如與員工共進(jìn)早餐)更耗費(fèi)精力。

在決定CEO應(yīng)與哪些利益相關(guān)者互動(dòng)時(shí)，應(yīng)以戰(zhàn)略問(wèn)題為指導(dǎo)：

• 這次互動(dòng)的總體目的是什么?我們期望實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果?
• 這個(gè)利益相關(guān)者能幫助我們強(qiáng)化或擴(kuò)大戰(zhàn)略嗎?
• 通過(guò)與這個(gè)利益相關(guān)者互動(dòng)，我們能共同創(chuàng)造或?qū)⑿滤季S融入我們的戰(zhàn)略中嗎?
• 無(wú)論是現(xiàn)在還是未來(lái)，與這個(gè)利益相關(guān)者互動(dòng)或不互動(dòng)是否存在任何短期或長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)?
• 作為一個(gè)機(jī)構(gòu)，我們是否需要培養(yǎng)這種關(guān)系?有意義的、有意的干預(yù)措施是否有助于推動(dòng)我們的議程?

在正常的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，與利益相關(guān)者的牢固關(guān)系非常有價(jià)值，而在危機(jī)時(shí)刻，這種關(guān)系更是至關(guān)重要，甚至具有決定性意義。無(wú)論是內(nèi)部還是外部危機(jī)，無(wú)論是自身造成的還是由外部事件引發(fā)的，危機(jī)都是不可避免的，而且隨著利益相關(guān)者越來(lái)越要求領(lǐng)導(dǎo)者在社會(huì)問(wèn)題上表明立場(chǎng)，危機(jī)的可能性也在增加。

雖然CEO及其企業(yè)可能會(huì)從自己的角度看待問(wèn)題，但他們都應(yīng)該以企業(yè)的倫理和價(jià)值觀為基礎(chǔ)，運(yùn)用判斷力和想象力。CEO及其高層團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該制定指導(dǎo)方針，以確定參與外部問(wèn)題的利弊。例如，IBM的領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)根據(jù)五個(gè)維度來(lái)權(quán)衡其立場(chǎng)：企業(yè)先例、與業(yè)務(wù)的相關(guān)性、利益相關(guān)者的看法、競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估和長(zhǎng)期影響潛力。

強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)在有效應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和獲得高客戶(hù)忠誠(chéng)度方面的可能性幾乎是同類(lèi)企業(yè)的兩倍，然而，任何公開(kāi)表明立場(chǎng)的決定都會(huì)帶來(lái)內(nèi)部和外部異議的風(fēng)險(xiǎn)。因此，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)就這一問(wèn)題對(duì)業(yè)務(wù)和利益相關(guān)者是否足夠重要達(dá)成一致。這些問(wèn)題應(yīng)該融入企業(yè)的基因，并成為其產(chǎn)生長(zhǎng)期影響的關(guān)鍵路徑。如果CEO決定公開(kāi)發(fā)聲，他們必須準(zhǔn)備好用財(cái)務(wù)和人力資本來(lái)支持持續(xù)行動(dòng)，這些行動(dòng)要與企業(yè)的價(jià)值觀相一致。

如果管理得當(dāng)，這些關(guān)鍵時(shí)刻——無(wú)論是關(guān)于社會(huì)問(wèn)題的激烈辯論，還是全面爆發(fā)的危機(jī)——都能通過(guò)讓員工團(tuán)結(jié)在一個(gè)事業(yè)周?chē)约白屍髽I(yè)為世界做出更廣泛的貢獻(xiàn)來(lái)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間的紐帶。事實(shí)上，那些個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)相一致的員工，在工作中感到充實(shí)的可能性是其他員工的五倍?！霸谖C(jī)中領(lǐng)導(dǎo)，一方面意味著要有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面也意味著要有令人難以置信的同理心和可能脆弱的領(lǐng)導(dǎo)，”保誠(chéng)金融(Prudential Financial)總裁兼CEO查爾斯·洛里(Charles Lowrey)說(shuō)道?！耙?yàn)槿藗兿胫?，你是否也在感受他們所感受的。?/p>

與企業(yè)的使命相比，激勵(lì)利益相關(guān)者往往似乎不如那些對(duì)業(yè)績(jī)有直接和明確影響的舉措那么緊迫，然而，有效的CEO深知并非如此，他們對(duì)待溝通的態(tài)度與對(duì)待財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)一樣嚴(yán)謹(jǐn)。那些將“軟性事物”視為“硬性事物”的領(lǐng)導(dǎo)者，使戰(zhàn)略成功的可能性增加了一倍以上，而戰(zhàn)略執(zhí)行的影響力也幾乎增加了一倍。

自美國(guó)商業(yè)圓桌會(huì)議(Business Roundtable)重新定義公司宗旨以來(lái)的五年里，利益相關(guān)者的聲音更具影響力。各類(lèi)企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者有機(jī)會(huì)為美國(guó)商業(yè)圓桌會(huì)議的言論注入新的活力：“我們的每一個(gè)利益相關(guān)者都至關(guān)重要。我們承諾為他們所有人創(chuàng)造價(jià)值。”為了有效地做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該拓寬溝通視野，覆蓋更多領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)具有專(zhuān)有主題的獨(dú)特?cái)⑹?，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)以增長(zhǎng)為導(dǎo)向的思維模式，同時(shí)培養(yǎng)一批內(nèi)部和外部的故事講述者，并制定一份清晰的與利益相關(guān)者互動(dòng)的路線(xiàn)圖，尤其是在動(dòng)蕩時(shí)期。

一個(gè)有效、動(dòng)態(tài)的溝通平臺(tái)可以改變CEO的姿態(tài)，使他們從被動(dòng)應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)測(cè)和塑造利益相關(guān)者的觀點(diǎn)。它將CEO的方法從臨時(shí)信息傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)開(kāi)發(fā)和部署的溝通議程。正是通過(guò)這種互動(dòng)和有意義的聯(lián)系，CEO們將與利益相關(guān)者共同創(chuàng)造一個(gè)更具影響力的未來(lái)。