首席信息官(CIO)和首席技術(shù)官(CTO)的角色都植根于技術(shù)，但他們的職責和職能卻截然不同。雖然這兩種權(quán)限有時會變得模糊，但也許最明顯的區(qū)別在于它們對變革的內(nèi)部或外部驅(qū)動因素的關(guān)注。

　　大多數(shù)首席信息官的任務(wù)是處理影響員工日常工作的技術(shù)，確保業(yè)務(wù)功能順利運行。另一方面，首席技術(shù)官專注于將使客戶受益并推動業(yè)務(wù)長期增長的技術(shù)。

　　隨著首席技術(shù)官在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中扮演越來越重要的角色，可以說，除非公司賦予員工正確的技術(shù)和it系統(tǒng)來完成他們的工作，否則公司無法真正創(chuàng)新并推動業(yè)務(wù)增長。因此，首席信息官和首席技術(shù)官一起工作是至關(guān)重要的。

　　不幸的是，這并沒有發(fā)生。IBM最近對2,500名首席技術(shù)官和2,500名首席信息官進行的一項調(diào)查顯示，只有45%的首席技術(shù)官表示他們經(jīng)常與首席信息官互動，41%的首席信息官表示他們經(jīng)常與首席信息官互動。

　　同一份報告發(fā)現(xiàn)，79%的首席技術(shù)官的任務(wù)是管理公司的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，而70%的首席技術(shù)官預(yù)計將監(jiān)督數(shù)據(jù)治理和管理。然而，數(shù)據(jù)隱私是首席信息官和首席技術(shù)官共同承擔的眾多責任之一。其他包括網(wǎng)絡(luò)安全和軟件開發(fā)生命周期。

　　職責的重疊常常會導(dǎo)致沖突、冗余和效率低下，因此兩個職能部門必須協(xié)同工作。

　　建立信任和透明度　　

　　這可能聽起來很明顯，但堅實的溝通是任何良好工作協(xié)作的基礎(chǔ)，首席信息官和首席技術(shù)官關(guān)系也不例外。

　　分析公司Databricks的首席技術(shù)官RobinSutara表示:“在科技領(lǐng)域，創(chuàng)新的步伐如此之快，這是加強或重新評估合作關(guān)系的絕佳機會?！薄叭藗兒苋菀紫萑肴粘；顒又?，因此確保專注于公開對話至關(guān)重要。”

　　IT解決方案提供商Logicalis的首席技術(shù)官Toby Alcock表示，定期召開會議和聯(lián)合規(guī)劃會議是首席技術(shù)官和首席信息官更好地了解彼此的觀點、優(yōu)勢和專業(yè)知識的好方法，同時也提供了分享知識的機會。

　　頻繁的對話也有助于建立信任和透明的文化。信任使他們能夠依靠彼此的專業(yè)知識，自由地分享想法?！?/p>

　　通過開放和透明，首席技術(shù)官和首席信息官可以“確保職能之間的分界線非常清晰，”行業(yè)ERP提供商Epicor的首席信息官里奇?穆爾強調(diào)說。他說:“只要角色和責任沒有歧義，這就可以是一種非常協(xié)作的關(guān)系?！?/p>

　　Sutara補充道:“首席信息官和首席技術(shù)官之間的合作經(jīng)常出現(xiàn)問題，因為每個角色都預(yù)先確定了一個行動方案，而沒有征求對方的意見。”

　　同理心和謙遜的重要性　　

　　雖然公開對話可以幫助首席技術(shù)官和首席信息官找到共同點，以滿足快速變化的業(yè)務(wù)和客戶需求，但不可避免地會出現(xiàn)一些分歧。RiminiStreet是一家為軟件即服務(wù)巨頭甲骨文和SAP提供第三方軟件支持的公司，其首席技術(shù)官埃里克?赫爾默認為，事實上，這些問題是“意料之中的、正常的、健康的”。

　　重點不應(yīng)該是試圖完全消除這些觀點或戰(zhàn)略思維上的差異，而是通過同理心來引導(dǎo)它們。

　　然而，部分問題在于，首席技術(shù)官和首席信息官有時可能只關(guān)注自己的成果，從而造成脫節(jié)。雙方都需要放下自我，愿意接受改變。

　　Sutara說:“為了克服這種脫節(jié)，個人應(yīng)該利用自己的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，對兩個角色試圖實現(xiàn)的結(jié)果產(chǎn)生共鳴，同時最終牢記組織成功的最終結(jié)果?！?/p>

　　首席技術(shù)官和首席信息官也需要謙虛。沒有一個人，無論他們的角色是什么，都不知道所有的答案，所以必須愿意相互學習，學會接受反饋，甚至學會理解他們的團隊和客戶是如何接受他們的反饋的。

　　Sutara補充說，“我的建議是采用成長型思維模式。在處理問題時，不要以為你已經(jīng)了解了所有方面?！?/p>

　　強有力的合作可以提高收入　　

　　通過消除摩擦點并建立共同點，公司可以改進對IT決策和技術(shù)投資的治理。這將確保已實施的系統(tǒng)盡可能地為員工和客戶提供最好的服務(wù)。

　　“通過避免陷阱，并遵循創(chuàng)造高效環(huán)境的指導(dǎo)，首席技術(shù)官和首席信息官可以形成一個強大的力量，使公司實現(xiàn)加速增長和提高盈利能力?！?/p>

　　更重要的是，如果團隊看到他們的首席技術(shù)官和首席信息官相互尊重，愿意相互學習，并與共同的愿景、文化和目標保持一致，那么他們自己就更有可能接受相同的愿景、文化和目標。這可能會提振收入和收入。

　　IBM的研究發(fā)現(xiàn)，首席技術(shù)官與首席信息官的緊密聯(lián)系可以提高營業(yè)利潤率。當協(xié)作提高了數(shù)據(jù)治理、管理和彈性的有效性時，營業(yè)利潤率平均提高了36%。

　　對于那些在云計算、人工智能、自動化和安全方面更加成熟的公司來說，協(xié)作使其營業(yè)利潤率平均提高了26%。

　　當與高技術(shù)成熟度相結(jié)合時，強有力的首席信息官和首席技術(shù)官合作推動了6%的收入增長，而那些具有高技術(shù)有效性的收入增長了2%。