有時候，修復(fù)支離破碎的IT組織的最好方法就是停止破壞。人們需要了解扼殺員工完成IT工作的一些糟糕做法。

像其他的企業(yè)高管一樣，成功的CIO必須善于管理IT團(tuán)隊(duì)。不幸的是，許多流行的管理技巧和做法無法解決團(tuán)隊(duì)的績效問題，或者更糟糕。

如果想要獲得更好的指導(dǎo)，可以從管理學(xué)家Peter Drucker的一個理念開始：“我們所說的大多數(shù)管理都會讓人們難以完成他們的工作?！?/p>

應(yīng)該鼓勵CIO采取合乎邏輯的步驟：為了提高IT性能，找出使企業(yè)難以完成工作的IT管理做法，并停止這樣做。以下是扼殺IT生產(chǎn)力的5種IT管理的糟糕做法。

糟糕的做法1：重組

它是什么：最流行的是泰坦尼克號冰山碰撞補(bǔ)救策略，也就是重組。

問題所在：重組并不會改變員工完成工作的方式。

通常的理由是，重新調(diào)整報(bào)告關(guān)系可以消除障礙。這確實(shí)可以做到，但最常見的是，解決了現(xiàn)有的一些問題，卻出現(xiàn)了另外的一些問題。

與此同時，重組改變了IT團(tuán)隊(duì)運(yùn)營的不成文規(guī)則，因?yàn)閱T工必須學(xué)會如何與新的管理層合作。

誘惑原因：它之所以誘人，是因?yàn)樗芎唵巍Ｖ灰夹碌膱?bào)告關(guān)系，讓其他人去做就行了。

當(dāng)企業(yè)具有效率低下的管理者時，這尤其具有誘惑力，這樣可以避免與員工進(jìn)行不愉快的談話，而是把他們安置在新團(tuán)隊(duì)中安全的地方，以盡量減少他們造成的損害。

替代方法：可能做任何事情。

糟糕的做法2：依賴多任務(wù)處理

它是什么：要求員工同時承擔(dān)多重責(zé)任。

問題所在：員工把必須分心完成多項(xiàng)任務(wù)。員工完成多項(xiàng)任務(wù)的次數(shù)越多，他們在調(diào)整方向上損失的時間就越多，從而減少了他們用于富有成效工作的時間。

誘惑原因：完成多項(xiàng)任務(wù)意味著永遠(yuǎn)不必對請求說不。員工可以保證擠出點(diǎn)時間。此外，它還提高了IT部門在員工效率方面的表現(xiàn)，而這是一個糟糕但流行的指標(biāo)。

替代方法：消除多任務(wù)處理是一件很難做到的事情，因?yàn)椴豢杀苊獾貢泻芏嗔闼榈墓ぷ?。此外，多任?wù)處理面臨更大的工作壓力。因此，與其試圖根除，不如通過執(zhí)行“沒有什么是免費(fèi)的”規(guī)則，需要從需求方而不是供應(yīng)方來解決問題。

糟糕的做法3：忽略錯誤的進(jìn)程

它是什么：工作完成的方式是雜亂無章的、無效的、不協(xié)調(diào)的、沒有文件記錄的、不一致的和特殊的。

問題所在：當(dāng)每個員工都獨(dú)立地找出完成某件事的方法時，IT部門的做法實(shí)際上處于一種永久的阿爾法測試狀態(tài)。其流程永遠(yuǎn)不會改進(jìn)，因?yàn)闆]有兩個人以同樣的方式做事，或者以過去的成功為基礎(chǔ)。

誘惑原因：定義、記錄、培訓(xùn)和堅(jiān)持每個人都遵循定義良好的流程是一項(xiàng)大量的工作，更不用說它可能使管理人員不受歡迎。畢竟，對于大多數(shù)員工來說，按照自己想要的方式做事要比按照企業(yè)的方式做事有趣得多。更糟糕的是，按照企業(yè)的方式做事，并堅(jiān)持這樣做，將導(dǎo)致人們指責(zé)管理人員將IT團(tuán)隊(duì)變成了一個令人窒息的官僚機(jī)構(gòu)。

替代方法：在企業(yè)中鼓勵一種“過程文化”。為了讓它成為現(xiàn)實(shí)，還有很多的想法和工作，并不是所有的事情都可以簡化。

糟糕的做法4：讓員工負(fù)責(zé)

它是什么：根據(jù)其支持者的說法，讓員工負(fù)責(zé)就是如何確保每個人都盡最大努力避免犯錯，并盡一切努力完成工作。

問題所在：追究員工的責(zé)任是一種根本原因分析，這種分析基于這樣一種假設(shè)：如果出了問題，那一定是某人的錯。這是一個有缺陷的假設(shè)，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，當(dāng)出現(xiàn)問題時，它是糟糕的系統(tǒng)和流程的結(jié)果，而不是某人弄錯了。

當(dāng)管理人員要求某人負(fù)責(zé)時，他們實(shí)際上是在推卸責(zé)任。畢竟，管理人員要對企業(yè)的系統(tǒng)和流程負(fù)責(zé)。

第二個問題：如果在出現(xiàn)問題時要求員工負(fù)責(zé)，他們會盡力隱瞞問題。而沒人處理問題的時間越長，情況就會變得越糟。

還有一點(diǎn)：如果讓員工在任何事情失敗的時候承擔(dān)責(zé)任，他們就不太可能承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄優(yōu)槭裁匆半U(xiǎn)呢?

誘惑的原因：與認(rèn)真的根本原因分析相比，找到可以責(zé)備的人員是很容易的，而與改進(jìn)系統(tǒng)和實(shí)踐相比，解決“問題”是小菜一碟。正如有人曾經(jīng)說過的那樣，努力工作在未來的某個時候會得到回報(bào)，但如果懶惰馬上就會得到回報(bào)。

替代方法：無論什么時候出了問題，首先要解決眼前的問題——也就是“止損”。然后，找出哪些系統(tǒng)和流程未能防止問題，并加以解決，這樣企業(yè)下次就能更好地做好準(zhǔn)備。

如果事實(shí)證明問題真的是某人出錯，弄清楚他們是否需要更好的培訓(xùn)和指導(dǎo)，如果他們只是運(yùn)氣不好，或者他們冒了預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)，或者他們真的是一個問題員工，那么需要對他們進(jìn)行懲罰。

糟糕的做法5：了解最新情況

它是什么：這是無意外規(guī)則的結(jié)果——如果IT部門中發(fā)生了什么事，CIO應(yīng)該在同事和管理層看到它之前知道它。

問題所在：這不是問題。也就是說，員工把保持自己的知情權(quán)放在比解決問題更重要的位置，特別是如果這意味著無論誰試圖解決問題，都必須在采取任何必要措施之前獲得管理層的批準(zhǔn)。

誘惑原因：了解最新的內(nèi)情可以減少員工對管理人員被蒙在鼓里、給管理層留下壞印象的擔(dān)憂。此外，這讓經(jīng)理感到自己很重要，并和過去一樣令人信服。

替代方法：這很容易。只要確保每個人都知道，如果出現(xiàn)問題，首要任務(wù)是解決它。向管理者匯報(bào)是次要的優(yōu)先事項(xiàng)。并不是所有的事情都很難弄清楚。

最后的建議

管理人員可以讓所有IT員工參與匿名調(diào)查，對“我們IT管理部門的哪些工作影響了你的工作能力?”這個問題進(jìn)行解答，這是根據(jù)管理學(xué)家Peter Drucker的理念提出的一個問題。

在調(diào)查之后公布最常見的回答，并認(rèn)真對待，并且每季度進(jìn)行一次這樣的調(diào)查。如果常見的回答讓人們感到驚訝，那么需要重新審視組織的傾聽計(jì)劃，因?yàn)楹苊黠@，現(xiàn)有的計(jì)劃可能不起作用。