從過度管理到缺乏能激發(fā)變革的務(wù)實(shí)愿景，IT領(lǐng)導(dǎo)者可能會在不經(jīng)意間影響他們培養(yǎng)能夠帶來業(yè)務(wù)成果的IT文化的能力。

變革型CIO們認(rèn)識到，IT文化在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新、加速業(yè)務(wù)影響以及降低運(yùn)營和安全風(fēng)險方面的重要性。如果沒有強(qiáng)大的IT文化，就很難激勵I(lǐng)T團(tuán)隊(duì)超越其“運(yùn)營業(yè)務(wù)”的職責(zé)，進(jìn)入需要業(yè)務(wù)同事、數(shù)據(jù)科學(xué)家和合作伙伴之間協(xié)作的領(lǐng)域。

關(guān)于創(chuàng)建高性能團(tuán)隊(duì)文化的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者對文化的看法與個體貢獻(xiàn)者對文化的看法之間存在脫節(jié)。在Dale Carnegie的研究中，73%的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們的文化在讓他人負(fù)責(zé)方面非常好或更好，而團(tuán)隊(duì)成員中只有48%這么認(rèn)為。此外，84%的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們的組織團(tuán)隊(duì)合作很強(qiáng)，而團(tuán)隊(duì)成員中只有60%這么認(rèn)為。

培養(yǎng)高性能團(tuán)隊(duì)、招聘領(lǐng)導(dǎo)者、留住人才以及持續(xù)改進(jìn)數(shù)字KPI是強(qiáng)大IT文化的標(biāo)志——但這些指標(biāo)卻滯后于CIO的文化改進(jìn)計劃。更糟糕的是，破壞IT文化的問題可能數(shù)月都不會出現(xiàn)在這些KPI或員工滿意度調(diào)查中。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，CIO們往往有正確的意圖，但有時也會犯一些無意的錯誤，這些錯誤可能會扼殺他們的IT文化。在最近一篇關(guān)于CIO應(yīng)該警惕的五個IT風(fēng)險的文章中，我強(qiáng)調(diào)了幾個IT團(tuán)隊(duì)文化問題，包括團(tuán)隊(duì)倦怠、技術(shù)債務(wù)累積以及持續(xù)的危機(jī)管理周期。以下是IT領(lǐng)導(dǎo)者破壞其IT文化的另外10種方式——以及如何避免這些情況。

訴諸過度管理或指揮控制

“過度管理是破壞IT文化最快的方式之一，”Clario的執(zhí)行副總裁兼首席信息、技術(shù)和產(chǎn)品官Jay Ferro表示，“當(dāng)CIO們不信任他們的團(tuán)隊(duì)來做決策，或不斷糾結(jié)于每一個細(xì)節(jié)時，這會扼殺創(chuàng)造力和創(chuàng)新。高性能的專業(yè)人士渴望自主權(quán);如果他們感到被過度管理所窒息，他們就會要么失去參與感，要么離開，去尋找一個能夠讓他們充分發(fā)揮自己的環(huán)境。”

雖然經(jīng)驗(yàn)豐富的CIO會避免指揮控制行為，但在面臨創(chuàng)新壓力和截止日期壓力時，很難避免過度管理。CIO們應(yīng)考慮采用協(xié)作方式，而不是屈服于壓力：

• 通過避免僵硬的交付路線圖、強(qiáng)調(diào)值得關(guān)注的性能改進(jìn)領(lǐng)域，以及在重大發(fā)布后給予團(tuán)隊(duì)時間重置，來賦能并激勵敏捷團(tuán)隊(duì)。
• 通過團(tuán)隊(duì)如何履行發(fā)布承諾、促進(jìn)設(shè)計同行評審以及展示實(shí)驗(yàn)的影響來衡量軟件開發(fā)人員的影響。
• 促進(jìn)制定自我組織的標(biāo)準(zhǔn)，其中團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)架構(gòu)師和產(chǎn)品經(jīng)理推廣最佳實(shí)踐并建立設(shè)計原則。

征求IT意見卻忽視反饋

即使CIO沒有進(jìn)行過度管理，IT員工也能輕易察覺到領(lǐng)導(dǎo)是否沒有傾聽他們的反饋和建議。

“我的一條黃金法則是，‘你的意見很重要’，但如果你想讓你的團(tuán)隊(duì)失去動力和士氣，就只管征求他們的意見，然后一直忽視它，”10Xnewco的增長戰(zhàn)略師兼CIO Joe Puglisi表示，“不久之后，你就會得到一群沉默而沮喪的員工?！?/p>

CIO可以通過回應(yīng)意見和反饋來避免這種破壞文化的行為，即使不是立即回應(yīng)。高層領(lǐng)導(dǎo)會重復(fù)他們聽到的內(nèi)容，并將反饋記錄在管理工具中，這讓領(lǐng)導(dǎo)有時間審查選項(xiàng)，說明反饋如何帶來變化，并表明領(lǐng)導(dǎo)在乎人們的意見。

摧毀混合工作和工作生活平衡

CIO應(yīng)該征求IT員工反饋的一個領(lǐng)域是混合工作、遠(yuǎn)程工作以及任何相關(guān)政策變化。員工工作生活平衡目標(biāo)與公司政策之間的沖突，或領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)的一刀切式工作原則，都可能會扼殺IT文化。

這些沖突經(jīng)常影響年輕員工，他們一直表示工作生活平衡是首要考慮因素。例如，在德勤2024年全球Z世代和千禧一代調(diào)查中，Z世代選擇他們所在組織的前三大原因是良好的工作生活平衡、學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會以及積極的工作文化。

“領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注員工，因?yàn)槿瞬攀敲總€組織獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵差異化因素，”Cisco Collaboration的高級副總裁兼總經(jīng)理Anurag Dhingra表示，“如果不深思熟慮地制定混合工作或返工政策，你可能會疏遠(yuǎn)一部分人才。人們希望能夠在想與團(tuán)隊(duì)互動和進(jìn)行創(chuàng)造性工作時來辦公室，但他們也希望有專注的工作時間?！?/p>

CIO應(yīng)與首席人力資源官合作，并牽頭努力改善員工體驗(yàn)，特別是在IT工作環(huán)境需要與其他部門不同的組織中。

缺乏能激發(fā)變革的務(wù)實(shí)愿景

“所有轉(zhuǎn)型都是面向未來的狀態(tài)，需要明確闡述你作為數(shù)字化業(yè)務(wù)想要實(shí)現(xiàn)的成果，”Connektedminds的博士兼首席執(zhí)行官Joanne Friedman表示，“CIO們需要縱觀全局，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)逆向工程到細(xì)節(jié)，然后將其作為能激發(fā)變革的務(wù)實(shí)愿景進(jìn)行傳達(dá)?！?/p>

Friedman強(qiáng)調(diào)了務(wù)實(shí)愿景的幾個原因：

• 沒有明確的使命和愿景會扼殺文化，因?yàn)镮T團(tuán)隊(duì)看不到他們的工作如何影響組織成果。
• 傳達(dá)模糊的愿景會讓團(tuán)隊(duì)在組織目標(biāo)上留下太多猜測，當(dāng)團(tuán)隊(duì)必須解讀組織優(yōu)先級時會造成效率低下。
• 指定詳細(xì)的愿景可能會將團(tuán)隊(duì)框定在次優(yōu)的實(shí)施方案中，并留給團(tuán)隊(duì)很少的創(chuàng)新空間。

頂尖的CIO將IT重塑為轉(zhuǎn)型愿景的一部分，激勵I(lǐng)T團(tuán)隊(duì)、員工、利益相關(guān)者和高管進(jìn)行實(shí)驗(yàn)并推動變革，這些CIO還通過指導(dǎo)IT團(tuán)隊(duì)推動最終用戶采用、收集反饋并迭代改進(jìn)解決方案，來避免數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的變革管理錯誤。

過度承諾，使團(tuán)隊(duì)毫無防備

變革型CIO面臨的最具挑戰(zhàn)性的問題之一是，不堪重負(fù)的需求，要求他們承擔(dān)更多倡議、交付更大范圍的任務(wù)，或接受具有挑戰(zhàn)性的截止日期。過度承諾IT能夠合理完成的工作是一個問題，但真正扼殺IT文化的是，當(dāng)利益相關(guān)者感到沮喪或高管反對者阻礙進(jìn)展時，CIO讓項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)毫無防備。

“當(dāng)缺乏方向、沒有IT戰(zhàn)略，且無論IT團(tuán)隊(duì)是否有能力，CIO都對業(yè)務(wù)部門的所有要求都說‘是’時，這會讓IT團(tuán)隊(duì)士氣低落，”Dunelm Associates的管理合伙人Martin Davis表示，“但當(dāng)CIO不能保護(hù)團(tuán)隊(duì)免受憤怒或失望的業(yè)務(wù)高層管理和利益相關(guān)者的影響時，這會徹底扼殺IT文化?！?/p>

領(lǐng)先的數(shù)字化轉(zhuǎn)型CIO通過圍繞最具戰(zhàn)略意義的優(yōu)先級達(dá)成共識，并溝通他們承擔(dān)額外倡議的能力，來強(qiáng)制確定優(yōu)先級。每項(xiàng)轉(zhuǎn)型倡議都需要數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力，而頂尖的CIO認(rèn)識到，要在更多更大范圍的倡議中取得成功，就需要增加數(shù)字開拓者的儲備。

CIO絕不應(yīng)讓轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)獨(dú)自應(yīng)對憤怒的利益相關(guān)者或失望的高管。頂尖的CIO會挺身而出，促進(jìn)關(guān)于所需變革的回顧性討論，然后退后一步，思考如何幫助轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者與業(yè)務(wù)利益相關(guān)者建立有意義的關(guān)系。

在沒有利益相關(guān)者采納的情況下推廣敏捷文化

回顧是敏捷儀式的一部分，用于沖刺結(jié)束時，讓團(tuán)隊(duì)討論他們的表現(xiàn)以及持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會。當(dāng)有失望或憤怒的利益相關(guān)者時，通常是因?yàn)槔嫦嚓P(guān)者在敏捷中的角色、產(chǎn)品管理的責(zé)任以及敏捷團(tuán)隊(duì)感知到的表現(xiàn)之間存在脫節(jié)。

盡管許多CIO已在技術(shù)交付團(tuán)隊(duì)中采用了敏捷方法，但與尋求“按時、按范圍、按預(yù)算和保證質(zhì)量”等傳統(tǒng)項(xiàng)目管理承諾的利益相關(guān)者之間可能存在顯著分歧。在第17份《敏捷現(xiàn)狀報告》中，近一半的受訪者(47%)指出，業(yè)務(wù)部門不采用敏捷的原因是存在對組織變革的“普遍”抵制或“文化沖突”。

在不對利益相關(guān)者進(jìn)行教育的情況下推動IT部門采用敏捷方法會破壞企業(yè)文化，因?yàn)樽兏锕芾淼呢?zé)任會落實(shí)到團(tuán)隊(duì)身上。要求敏捷團(tuán)隊(duì)讓利益相關(guān)者接受敏捷實(shí)踐會降低他們的生產(chǎn)力，尤其是當(dāng)他們不擅長處理組織變革管理問題時。CIO應(yīng)采取措施，向利益相關(guān)者介紹采用敏捷實(shí)踐和其他數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力的原因和方法。

未能就關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)和戰(zhàn)略變化進(jìn)行溝通

CIO的溝通問題可能成為IT團(tuán)隊(duì)的文化障礙。

當(dāng)高管調(diào)整戰(zhàn)略優(yōu)先級或宣布重大組織重組時，CIO必須與員工建立溝通論壇和良好關(guān)系，以便傳達(dá)這些變化。努力快速朝著原始目標(biāo)前進(jìn)的IT團(tuán)隊(duì)很可能會對變化的原因以及組織為何重置優(yōu)先級產(chǎn)生疑問。

Clario公司的費(fèi)羅(Ferro)表示：“CIO如果不能就決策背后的‘原因’進(jìn)行溝通，可能會無意中破壞IT文化。當(dāng)變化缺乏透明度或沒有團(tuán)隊(duì)意見參與時，就會產(chǎn)生不確定性和不滿。建立在信任和協(xié)作基礎(chǔ)上的文化要求CIO促進(jìn)公開對話，并賦予團(tuán)隊(duì)理解公司更廣泛愿景并與之保持一致的能力?！?/p>

優(yōu)秀的CIO會制定溝通策略，并定期與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行對話。他們應(yīng)當(dāng)是積極的傾聽者，以便團(tuán)隊(duì)能夠分享反饋和想法，然而，當(dāng)公司的戰(zhàn)略方向有更新時，他們應(yīng)有一個論壇來傳達(dá)消息并回答問題。

濫用技術(shù)術(shù)語會損害可信度

如果CIO無法說服執(zhí)行委員會和董事會投資安全改進(jìn)、基礎(chǔ)設(shè)施升級或技術(shù)債務(wù)減少，那么每天在這些領(lǐng)域面臨問題的IT員工將會士氣低落。CIO還必須以身作則，通過指導(dǎo)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備大型投資演示，并避免使用讓高管困惑且無法讓決策者了解業(yè)務(wù)要務(wù)的技術(shù)術(shù)語。

PagerDuty公司的CIO埃里克·約翰遜(Eric Johnson)表示：“CIO在與董事會和其他高管溝通時的一個常見錯誤是使用過多的技術(shù)語言。CIO必須成為‘多語種’溝通者，將技術(shù)概念轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)成果，并避免將IT和技術(shù)團(tuán)隊(duì)的重要工作與組織的其他部分孤立開來?！?/p>

CIO在董事會會議上可能會犯下嚴(yán)重錯誤，例如對董事會成員的問題給出復(fù)雜的回答，或在推銷安全投資時采取恐嚇手段。溝通不暢會損害他們的可信度，進(jìn)而對IT文化產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。

約翰遜補(bǔ)充道：“這種溝通鴻溝不僅會扼殺創(chuàng)新，還可能導(dǎo)致IT舉措與更廣泛的業(yè)務(wù)目標(biāo)不一致，從而破壞IT文化，并錯失將技術(shù)定位為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型真正驅(qū)動力的機(jī)會?！?/p>

容忍團(tuán)隊(duì)和個人表現(xiàn)不佳

Dunelm Associates公司的戴維斯(Davis)分享了一個關(guān)鍵的文化破壞因素：“未能應(yīng)對一個非常具有破壞性的關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)成員?！?/p>

其他CIO也有類似的擔(dān)憂，因?yàn)槠茐暮捅憩F(xiàn)不佳會影響整個團(tuán)隊(duì)，而CIO如果猶豫不決，就會破壞信任。

Clario公司的費(fèi)羅補(bǔ)充道：“破壞IT文化最有害的方式之一就是長時間留住表現(xiàn)不佳的員工。當(dāng)高績效員工看到低標(biāo)準(zhǔn)被容忍時，他們的積極性就會受挫，并會產(chǎn)生不滿。CIO需要果斷行動，為改進(jìn)提供必要的支持，同時也要知道何時該繼續(xù)前進(jìn)，以保護(hù)整個團(tuán)隊(duì)的活力?！?/p>

處理表現(xiàn)不佳的建議包括迅速采取行動、明確需要改變的內(nèi)容、制定可衡量的改進(jìn)計劃，并就績效標(biāo)準(zhǔn)與整個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通。CIO還應(yīng)就其人力資源合作伙伴管理績效改進(jìn)計劃的程序進(jìn)行咨詢。

指責(zé)錯誤、獨(dú)攬功勞

10Xnewco公司的普格里西(Puglisi)表示：“如果你公開指責(zé)每個錯誤背后的團(tuán)隊(duì)成員，卻將所有成功都?xì)w功于自己，那么你很容易摧毀團(tuán)隊(duì)精神?！?/p>

這里的重要教訓(xùn)是，CIO必須以團(tuán)隊(duì)為中心進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。是團(tuán)隊(duì)在響應(yīng)問題、處理最終用戶請求、提高組織的安全水平、推動創(chuàng)新以及引領(lǐng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。CIO需要一個敬業(yè)、有干勁且不斷進(jìn)步的團(tuán)隊(duì)作為后盾，而塑造正確的IT文化的一部分就是激發(fā)實(shí)驗(yàn)、學(xué)習(xí)和交付成果的熱情。