成功的CIO，就像所有身居高位的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，必須擅長(zhǎng)管理一個(gè)能夠高效完成工作的企業(yè)。

不幸的是，許多廣受歡迎的、旨在解決企業(yè)績(jī)效不佳問(wèn)題的管理方法，往往效果不佳，甚至適得其反。

如果你想要更好的指導(dǎo)，不妨從彼得·德魯克(Peter Drucker)的這句話入手：“我們所謂的管理，大部分都是在給員工的工作制造障礙?！?/p>

這應(yīng)該能激勵(lì)你采取下一步合理的行動(dòng)：要提升IT部門的績(jī)效，就要找出企業(yè)中哪些管理實(shí)踐最容易給工作制造障礙，然后停止這些做法，以下是一些可能的起點(diǎn)。

糟糕的解決方案一：重組

是什么：這是廣受歡迎的“泰坦尼克號(hào)撞冰山補(bǔ)救策略”，就像重新排列甲板上的椅子一樣。

為何是問(wèn)題：重組并不會(huì)改變工作的完成方式。

通常的理由是，重新調(diào)整匯報(bào)關(guān)系可以消除障礙，但實(shí)際上，這往往是用一套新的障礙替換掉了舊的障礙。

同時(shí)，重組還會(huì)改變IT部門不成文的運(yùn)行規(guī)則，因?yàn)閱T工需要學(xué)習(xí)如何與新的管理層合作。

為何有誘惑力：重組之所以誘人，是因?yàn)樗?jiǎn)單易行。只需宣布新的匯報(bào)關(guān)系，然后讓其他人去適應(yīng)即可。

特別是當(dāng)你有一個(gè)效率低下的管理者時(shí)，重組尤其具有誘惑力——你可以避免進(jìn)行那個(gè)告訴他們真相的尷尬對(duì)話，而是將他們安置在新企業(yè)中一個(gè)相對(duì)安全的位置，以減少他們可能造成的損害。

替代做法：幾乎任何其他做法都行。

糟糕的解決方案二：依賴多任務(wù)處理

是什么：要求員工同時(shí)承擔(dān)多項(xiàng)職責(zé)。

為何是問(wèn)題：?jiǎn)T工將時(shí)間分為兩部分——了解手頭任務(wù)和執(zhí)行手頭任務(wù)，員工需要處理的任務(wù)越多，他們用于重新了解任務(wù)的時(shí)間就越多，從而減少了用于實(shí)際工作的時(shí)間。

為何有誘惑力：多任務(wù)處理意味著永遠(yuǎn)不必對(duì)請(qǐng)求說(shuō)“不”，你總是可以承諾會(huì)擠出時(shí)間來(lái)完成某項(xiàng)任務(wù)，此外，這還能提高IT部門在員工利用率方面的表現(xiàn)——這是一個(gè)糟糕但流行的指標(biāo)。

替代做法：完全消除多任務(wù)處理是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)楣ぷ骺偸潜葐T工多，此外，擠出時(shí)間完成任務(wù)的政治壓力通常會(huì)壓倒減少多任務(wù)處理的邏輯，因此，與其試圖徹底消除它，不如從需求側(cè)解決問(wèn)題，而不是供給側(cè)，通過(guò)實(shí)施“沒(méi)有免費(fèi)午餐”的規(guī)則來(lái)應(yīng)對(duì)。

糟糕的解決方案三：忽視糟糕的流程

是什么：工作的完成方式雜亂無(wú)章、效率低下、缺乏協(xié)調(diào)、沒(méi)有記錄、不一致且具有個(gè)人特色。

為何是問(wèn)題：當(dāng)每個(gè)員工都獨(dú)立摸索完成任務(wù)的方法時(shí)，IT部門的實(shí)踐實(shí)際上就處于永無(wú)止境的阿爾法測(cè)試階段，由于沒(méi)有人以相同的方式完成任務(wù)或借鑒過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，流程永遠(yuǎn)無(wú)法得到改進(jìn)。

為何有誘惑力：定義、記錄、培訓(xùn)并堅(jiān)持要求每個(gè)人都遵循明確的流程需要大量的工作，更不用說(shuō)這可能會(huì)讓管理者不受歡迎了。畢竟，對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，按照自己的方式做事比按照機(jī)構(gòu)的方式做事要有趣得多。更糟糕的是，堅(jiān)持按照機(jī)構(gòu)的方式做事可能會(huì)導(dǎo)致指責(zé)，說(shuō)你把IT部門變成了一個(gè)令人窒息的官僚機(jī)構(gòu)。

替代做法：在整個(gè)企業(yè)中鼓勵(lì)“流程文化”。

是的，這只是個(gè)大標(biāo)題，要使其成為現(xiàn)實(shí)還需要大量的思考和工作。畢竟，不是所有事情都能簡(jiǎn)化為一篇電子雜志文章。

糟糕的解決方案四：追究責(zé)任

是什么：據(jù)支持者稱，這是確保每個(gè)人都盡最大努力避免犯錯(cuò)并竭盡全力完成工作的方式。

為何是問(wèn)題：追究責(zé)任是基于一種錯(cuò)誤的原因分析，即如果出了問(wèn)題，就一定是某個(gè)人的錯(cuò)，這是一個(gè)有缺陷的假設(shè)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)時(shí)候，問(wèn)題出在糟糕的系統(tǒng)和流程上，而不是某個(gè)人的失誤。

當(dāng)管理者追究某人的責(zé)任時(shí)，他們實(shí)際上只是在轉(zhuǎn)移責(zé)任，畢竟，管理者應(yīng)該對(duì)企業(yè)的系統(tǒng)和流程負(fù)責(zé)，不是嗎?

第二個(gè)問(wèn)題：如果你在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)追究責(zé)任，員工會(huì)盡力向你隱瞞問(wèn)題，而問(wèn)題拖得越久，就會(huì)變得越嚴(yán)重。

還有一個(gè)問(wèn)題：如果你在任何事情都行不通時(shí)都追究責(zé)任，員工就不太可能承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄優(yōu)槭裁匆@么做呢?

為何有誘惑力：與進(jìn)行認(rèn)真的根本原因分析相比，找人背鍋要容易得多;與改進(jìn)系統(tǒng)和實(shí)踐相比，解決“問(wèn)題”更是輕而易舉。正如有人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的，努力工作總會(huì)在未來(lái)的某個(gè)不確定時(shí)刻得到回報(bào)，但懶惰卻能立即得到回報(bào)。

替代做法：每當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，首先要解決眼前的問(wèn)題——即“止血”，然后，找出哪些系統(tǒng)和流程未能防止問(wèn)題發(fā)生，并修復(fù)它們，以便企業(yè)下次能更好地應(yīng)對(duì)。

如果問(wèn)題確實(shí)是由某個(gè)人的失誤造成的，那么要弄清楚他們是否需要更好的培訓(xùn)和指導(dǎo)，是否只是運(yùn)氣不好，是否承擔(dān)了計(jì)算過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)，或者他們是否真的是個(gè)需要懲罰的問(wèn)題員工——這才是“追究責(zé)任”在實(shí)際中的含義。

糟糕的解決方案五：讓你隨時(shí)掌握情況

是什么：這是“不出意外”規(guī)則的后果——如果你的部門發(fā)生了什么事情，你應(yīng)該在同事和管理層知道之前先知道。

為何是問(wèn)題：這本身并不是問(wèn)題，除非你把讓你隨時(shí)掌握情況看得比解決問(wèn)題更重要，尤其是當(dāng)這意味著試圖解決問(wèn)題的人必須先獲得管理層的批準(zhǔn)才能采取必要措施時(shí)。

為何有誘惑力：讓你隨時(shí)掌握情況可以減少管理者被突如其來(lái)的問(wèn)題搞得措手不及、在上級(jí)面前出丑的恐懼，此外，這還能讓管理者感到自己很重要：“我必須接這個(gè)電話”這句話，幾乎和過(guò)去傳呼機(jī)響起時(shí)一樣令人無(wú)法抗拒。

替代做法：這很簡(jiǎn)單，不是嗎?只需確保每個(gè)人都知道，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，首要任務(wù)是解決問(wèn)題，向你匯報(bào)是第二或第三要?jiǎng)?wù)，或者也許是第27要?jiǎng)?wù)。

并不是所有事情都難以理解。

糟糕的解決方案六：將成功的項(xiàng)目經(jīng)理提升為管理職位

是什么：根據(jù)員工擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)的表現(xiàn)來(lái)評(píng)估他們的潛力，并招募那些表現(xiàn)出色的人擔(dān)任空缺的直線管理職位。

為何是問(wèn)題：直線管理者的職責(zé)是日復(fù)一日地完成工作，讓明天和昨天一樣，只是做得更好。

而項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是實(shí)現(xiàn)有意的改變——以有計(jì)劃和有益的方式讓明天與昨天不同。

這使得項(xiàng)目管理成為企業(yè)可以培養(yǎng)的最重要能力之一，可以說(shuō)比大多數(shù)直線管理職位更重要。將最佳項(xiàng)目經(jīng)理提升為直線管理者意味著未能建立項(xiàng)目管理能力，導(dǎo)致企業(yè)在實(shí)現(xiàn)有意的企業(yè)變革方面失敗太多次。

替代做法：為那些展現(xiàn)出能力和愿望沿著項(xiàng)目管理職業(yè)路徑發(fā)展的員工建立一條同樣具有政治影響力且有利可圖的職業(yè)路徑。

這樣，CIO們就能培養(yǎng)出一批才華橫溢的項(xiàng)目經(jīng)理，以及一個(gè)擅長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革的企業(yè)。

還有一個(gè)建議

設(shè)立一個(gè)匿名單問(wèn)題調(diào)查，邀請(qǐng)所有IT員工參與，這個(gè)問(wèn)題基于上述彼得·德魯克的觀察：“我們IT管理層在做什么事情干擾了你的工作能力?”

公布最常見(jiàn)的回答，認(rèn)真對(duì)待它們，并每季度重復(fù)一次調(diào)查。

如果任何常見(jiàn)回答讓你感到驚訝，那么請(qǐng)重新審視你的企業(yè)傾聽(tīng)計(jì)劃，因?yàn)轱@然你現(xiàn)有的計(jì)劃沒(méi)有發(fā)揮作用。