計(jì)劃和啟動(dòng)一個(gè)重大IT項(xiàng)目可能是首席信息官(CIO)面臨的最大挑戰(zhàn)。一切都必須準(zhǔn)確無誤：技術(shù)、目標(biāo)、金融平臺(tái)，以及最重要的，時(shí)機(jī)。過早地啟動(dòng)項(xiàng)目，技術(shù)可能還不成熟甚至存在缺陷;另一方面，未能及時(shí)啟動(dòng)項(xiàng)目又可能意味著落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至造成危急存亡的后果。

準(zhǔn)確地知道何時(shí)啟動(dòng)關(guān)鍵的IT項(xiàng)目需要深厚的企業(yè)、市場(chǎng)和技術(shù)專業(yè)知識(shí)。大多數(shù)首席信息官已經(jīng)具備了這些特質(zhì)，但了解哪些“坑”不能踩同樣不容忽視。下面介紹了CIO在處理重大IT項(xiàng)目時(shí)要避免的八大致命錯(cuò)誤。

1、有缺陷的領(lǐng)導(dǎo)力

商業(yè)咨詢公司普華永道(PwC)負(fù)責(zé)產(chǎn)品和技術(shù)的首席收入和增長(zhǎng)官蘇尼特?杜瓦(Suneet Dua)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力(而非戰(zhàn)略和技術(shù))是任何重大轉(zhuǎn)型項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵因素。有缺陷的領(lǐng)導(dǎo)力和糟糕的團(tuán)隊(duì)參與會(huì)導(dǎo)致延遲和浪費(fèi)時(shí)間的錯(cuò)誤。

Dua指出，在進(jìn)行危害控制時(shí)，快速發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤所在，并帶領(lǐng)員工一起進(jìn)行補(bǔ)救，而不是讓他們蒙在鼓里，將會(huì)發(fā)揮強(qiáng)大的作用。

許多IT項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)機(jī)有誤都?xì)w結(jié)為IT與其他企業(yè)部門之間存在脫節(jié)現(xiàn)象。對(duì)此，Dua建議稱，為了推動(dòng)IT項(xiàng)目的成功落實(shí)，IT領(lǐng)導(dǎo)者要跳脫IT部門的限制，讓每一位C級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都參與到數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅中。

2、不完善的計(jì)劃

不完善的計(jì)劃通常會(huì)導(dǎo)致糟糕的時(shí)機(jī)，特別是當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目與已建立的業(yè)務(wù)操作發(fā)生沖突時(shí)。IT咨詢公司PA consulting美國數(shù)字主管賽斯?萊弗利(Seth Lively)表示，IT團(tuán)隊(duì)通常不會(huì)考慮其他可能影響用戶基礎(chǔ)和協(xié)作能力的非IT活動(dòng)。當(dāng)項(xiàng)目無意中破壞了部門同步時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生混亂。

Lively認(rèn)為正確制定重大IT項(xiàng)目時(shí)間的最好方法是創(chuàng)建一個(gè)轉(zhuǎn)型管理辦公室(TMO)，或者類似的實(shí)體，它將協(xié)調(diào)活動(dòng)和依賴關(guān)系。他解釋稱，“TMO可以建立框架來跟蹤大型轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的收益，并提供一個(gè)集中的團(tuán)隊(duì)來連接轉(zhuǎn)型中涉及的業(yè)務(wù)部分?！?/p>

Lively警告稱，時(shí)機(jī)有誤的項(xiàng)目最終會(huì)導(dǎo)致低普及率。只有依賴項(xiàng)和項(xiàng)目得到了適當(dāng)?shù)囊?guī)劃，業(yè)務(wù)涉眾/利益相關(guān)者才愿意在解決方案開發(fā)的關(guān)鍵部分參與其中。

3、超載的時(shí)間表

技術(shù)咨詢公司Quandary consulting Group的首席執(zhí)行官凱文?舒勒(Kevin Shuler)認(rèn)為，IT領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)有太多事情要做了。因此，大多數(shù)CIO都選擇專注于關(guān)鍵業(yè)務(wù)操作，因?yàn)榫S護(hù)現(xiàn)有的企業(yè)系統(tǒng)是重中之重。

為了創(chuàng)造時(shí)間來啟動(dòng)一項(xiàng)潛在的變革性項(xiàng)目，Shuler建議首席信息官們探索在不增加額外成本或團(tuán)隊(duì)成員的情況下擴(kuò)大員工數(shù)量的方法。他建議使用低代碼平臺(tái)，因?yàn)樗鼈兛梢岳妙A(yù)制的代碼片段放大開發(fā)人員的產(chǎn)出。這大大縮短了開發(fā)時(shí)間，幫助IT部門趕上任務(wù)進(jìn)度。

Shuler補(bǔ)充道，公民開發(fā)者計(jì)劃也可以節(jié)省額外的時(shí)間，盡管必須創(chuàng)建治理框架來確保該項(xiàng)目保持在正軌上。不過，盡管如此，將不太重要的任務(wù)委托給接受過低代碼培訓(xùn)的員工，可以在不消耗IT資源的情況下提高產(chǎn)出。

4、脆弱的承諾

優(yōu)柔寡斷和風(fēng)險(xiǎn)偏好差是首席信息官經(jīng)常推遲重要IT項(xiàng)目的兩個(gè)常見原因。Capgemini加拿大業(yè)務(wù)咨詢公司總裁兼董事總經(jīng)理Colm Sparks-Austin認(rèn)為，靈活、有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把執(zhí)行速度放在業(yè)績(jī)討論的中心;相反地，優(yōu)柔寡斷的IT領(lǐng)導(dǎo)者往往依賴于共識(shí)決策和無休止的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

為了正確地制定重大IT項(xiàng)目的時(shí)間，決策者應(yīng)該保持項(xiàng)目與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致。如果企業(yè)沒有帶頭實(shí)施這一舉措，或者沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，很明顯是出了問題。

Sparks-Austin建議，首席信息官們還應(yīng)該確保他們從業(yè)務(wù)目標(biāo)的角度分析所有IT支出。他指出，這種技術(shù)——結(jié)合特定時(shí)期內(nèi)成功匹配業(yè)務(wù)目標(biāo)的離散衡量標(biāo)準(zhǔn)——可以修復(fù)不合時(shí)宜的項(xiàng)目造成的損害。

5、資金不足

云內(nèi)容管理、協(xié)作和文件共享工具提供商Box的首席信息官Ravi Malick指出，不切實(shí)際的資金幾乎總是在創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)上扮演重要角色。他指出，當(dāng)一項(xiàng)計(jì)劃失敗時(shí)，過度樂觀的資金幾乎總是一個(gè)主要因素。等待總比貿(mào)然啟動(dòng)一個(gè)資金不足的項(xiàng)目要好。

Malick認(rèn)為，資金不足不是憑空出現(xiàn)的。它會(huì)以各種事物的組合形式出現(xiàn)，如硬件、軟件和勞動(dòng)力定價(jià)。知道把談判精力集中在哪里，以獲得最低價(jià)格，這是保持在預(yù)算之內(nèi)的關(guān)鍵。同時(shí)，還要確保你不必在之后做出權(quán)衡，否則會(huì)錯(cuò)過主動(dòng)權(quán)。

6、對(duì)現(xiàn)狀盲目樂觀

樂觀的IT領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)計(jì)，在整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)和部署過程中，業(yè)務(wù)環(huán)境將大體保持不變，甚至可能有所改善。然而，這可能是一個(gè)危險(xiǎn)的假設(shè)。稅務(wù)合規(guī)軟件提供商Sovos的首席技術(shù)官Eric Lefebvre表示，“宏觀經(jīng)濟(jì)事件和內(nèi)部盈利能力挑戰(zhàn)，對(duì)組織繼續(xù)投資大型、昂貴、歷時(shí)多年和跨多個(gè)供應(yīng)商項(xiàng)目的意愿有巨大影響?！?/p>

為了避免任何令人不快的財(cái)務(wù)意外，Lefebvre建議將計(jì)劃分解為可管理的部分，在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中交付增量?jī)r(jià)值。例如，與其等三年才能獲得成功，不如從最初的六個(gè)月開始交付一些核心的最小可行產(chǎn)品(MVP)能力。

Lefebvre指出，每季度能力的增加將產(chǎn)生一定程度的效益，即使距離全面部署可能還需要幾個(gè)月或幾年的時(shí)間。他建議，首席信息官們還應(yīng)該在計(jì)劃中考慮到，在某個(gè)季度的業(yè)績(jī)公布后，資金可能會(huì)枯竭。這種心態(tài)確保了該項(xiàng)目是站得住腳的，可以很容易地暫停，直到條件更有利于投資再行啟動(dòng)。

7、業(yè)務(wù)涉眾協(xié)調(diào)不利

IT項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)影響關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，而且并非總是以積極的方式。全球技術(shù)研究和咨詢公司ISG的合伙人Ola Chowning認(rèn)為，制定項(xiàng)目的時(shí)間，以確保受影響的利益相關(guān)者能夠以最小的風(fēng)險(xiǎn)適應(yīng)和接受變化，這一點(diǎn)至關(guān)重要。例如，在預(yù)算季或月底甚至更有影響力的年底結(jié)束之前，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)進(jìn)行更改。

8、 注意力分散

IT領(lǐng)導(dǎo)者身負(fù)各種各樣的關(guān)鍵職責(zé)，這可能會(huì)導(dǎo)致注意力分散。層出不窮的緊急日常事務(wù)嚴(yán)重干擾CIO的注意力，很有可能導(dǎo)致項(xiàng)目不合時(shí)宜。

資產(chǎn)情報(bào)平臺(tái)提供商Armis的IT和安全主管Jeremy Richard表示，在忙于其他職責(zé)時(shí)，首席信息官很容易變得被動(dòng)，而非主動(dòng)。在一個(gè)不斷發(fā)展的技術(shù)世界中，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須是具有強(qiáng)大規(guī)劃技能的遠(yuǎn)見卓識(shí)者，始終著眼于企業(yè)目標(biāo)，以確保重大項(xiàng)目的適當(dāng)時(shí)機(jī)和執(zhí)行。

Richard指出，通過適當(dāng)?shù)挠?jì)劃和公開的溝通，不合時(shí)宜的項(xiàng)目所造成的損害可以減輕，有時(shí)甚至可以修復(fù)。為此，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該設(shè)定明確的、可衡量的目標(biāo)和期望，以解決事故，并計(jì)劃下一次的正確執(zhí)行。此外，IT領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該分析為什么項(xiàng)目選錯(cuò)了時(shí)間，以及在部署未來項(xiàng)目時(shí)如何進(jìn)行改進(jìn)。

結(jié)語

啟動(dòng)重大IT項(xiàng)目從來沒有所謂的“最佳時(shí)機(jī)”，尤其是對(duì)具有廣泛的跨職能或全企業(yè)影響力的項(xiàng)目。Box公司的Malick認(rèn)為，減少干擾的最佳方法是認(rèn)真規(guī)劃。

他建議，首先要讓人們感到一致和支持，然后確保治理到位，以幫助保持重點(diǎn)，并推遲非優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目。最后，確保必要的——而不是最少的——資金。