Daniel Barchi 是紐約長(zhǎng)老會(huì)的 CIO。早上上班時(shí)，他沒(méi)有坐在他的辦公桌前，因?yàn)樗麤](méi)有自己的辦公桌或辦公室。他告訴別人：“我指導(dǎo)一個(gè)非常非常龐大的 IT 團(tuán)隊(duì)，但我沒(méi)有一個(gè)每天都要過(guò)去的辦公室?！?/p>

相反，Barchi 可能會(huì)在公司后臺(tái)系統(tǒng)所在的大樓里工作一整天?；蛘?，他可能會(huì)在一家醫(yī)院里呆上一天，與高管會(huì)面或做一次走訪。他說(shuō)，每一天都不同，這就是重點(diǎn)。“除非你與臨床醫(yī)生當(dāng)面交流，否則你無(wú)法理解他們的需求。”

他補(bǔ)充道，并不是每個(gè) CIO 都可以或應(yīng)該放棄自己的辦公室。但他做出這樣的選擇，確實(shí)反映了一個(gè)無(wú)可回避的事實(shí)：“技術(shù)可以發(fā)揮作用，但除非它在用戶的環(huán)境中運(yùn)行良好，否則它無(wú)法滿足用戶的需求?！?/p>

這是每個(gè) CIO 都必須面對(duì)的一個(gè)硬道理，但這絕不是唯一一個(gè)。CIO 和其他技術(shù)專家表示，如果技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者想在工作中發(fā)揮作用，他們必須學(xué)習(xí)面對(duì)更為嚴(yán)峻的事實(shí)。

1、企業(yè)不是你的客戶

（Phil Pettinato｜Versapay公司的首席技術(shù)官）

當(dāng)你使用“客戶”這個(gè)詞時(shí)，你是指一個(gè)內(nèi)部客戶嗎？一個(gè)與你在同一家公司工作并且使用 IT 提供的技術(shù)的人？許多專家認(rèn)為，這是一個(gè)錯(cuò)誤。Versapay 公司的 CTO Phil Pettinato 表示：“ CIO 在業(yè)務(wù) IT 協(xié)調(diào)方面犯的最重要的錯(cuò)誤是為其他部門的‘內(nèi)部客戶’服務(wù)，而不是面對(duì)真正的業(yè)務(wù)客戶需求。CIO 應(yīng)推動(dòng)流程變革，以便內(nèi)部利益相關(guān)者能夠?yàn)橹饕蛻魟?chuàng)造更好的客戶體驗(yàn)?！?/p>

當(dāng)然，外部客戶是你公司的客戶，這也使他們成為你的客戶。將內(nèi)部用戶視為客戶會(huì)在業(yè)務(wù)和 IT 之間形成分歧，這可能會(huì)破壞你創(chuàng)建一致性的努力。Gartner 副總裁兼分析師 James Anderson 表示：“我不主張有 IT 和業(yè)務(wù)的區(qū)別，因?yàn)闃I(yè)務(wù)包括 IT。而你的產(chǎn)品不是 IT，它是由 IT 促成的服務(wù)，用于業(yè)務(wù)成果?！?/p>

他表示，IT 領(lǐng)導(dǎo)者停止將業(yè)務(wù)部門視為客戶的另一個(gè)重要原因是，他們可以專注于實(shí)際客戶，這在當(dāng)今技術(shù)驅(qū)動(dòng)的世界中越來(lái)越重要?！澳銘?yīng)該了解公司的客戶，與他們互動(dòng)，了解他們。這才是你如何留住這些客戶的行動(dòng)?！?/p>

2、不管你喜不喜歡，你都要對(duì)業(yè)務(wù)成果負(fù)責(zé)

（Uzi Dvir｜WalkMe公司的全球CIO）

數(shù)字化應(yīng)用平臺(tái) WalkMe 的全球 CIO，Uzi Dvir 表示，這一嚴(yán)峻的事實(shí)是大多數(shù)IT領(lǐng)導(dǎo)者所忽視的。Dvir 表示，根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，只有不到 5%的 CIO 花時(shí)間談?wù)摌I(yè)務(wù)成果或衡量他們部署的技術(shù)所創(chuàng)造的業(yè)務(wù)成果。

Anderson 說(shuō)：“與我交談的 CIO 通常只關(guān)注成本。然后，他們會(huì)被問(wèn)到投資回報(bào)率是多少？這是 CIO 經(jīng)常無(wú)法回答的問(wèn)題。”幾年前，當(dāng)他但任另一個(gè)不同的 CIO 職位時(shí)，他正在推出一些自動(dòng)化系統(tǒng)。他回憶道：“財(cái)務(wù)小組會(huì)說(shuō)，這方面的投資回報(bào)率是多少？我們會(huì)說(shuō)，我們有這個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施、這個(gè)應(yīng)用程序、培訓(xùn)和推廣，沒(méi)有投資回報(bào)率。”

今天的 CIO 不能犯這個(gè)錯(cuò)誤。作為 CompuCom 的 CIO， Damon Venger 表示：“重要的是要衡量業(yè)務(wù)成果，而不僅僅是技術(shù)。”

你實(shí)施一個(gè)新的軟件。你完成了這個(gè)項(xiàng)目，它已經(jīng)投入使用，并且有 10,000 個(gè)用戶。你宣布勝利，因?yàn)樗呀?jīng)完成了。但是如果業(yè)務(wù)成果不在那里，它就不能算是成功。如果 IT 部門說(shuō)成功；業(yè)務(wù)部門說(shuō)失敗，那這就意味著業(yè)務(wù)部門和IT部門存在分歧?！?/p>

3、不僅你自己要和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)互動(dòng)，你的團(tuán)隊(duì)同樣需要

一些 CIO 將 IT 部門與業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)視為自己的責(zé)任。專家說(shuō)，這是一個(gè)錯(cuò)誤。Pettinato 說(shuō)：“ CIO 下面的管理團(tuán)隊(duì)也需要面向客戶。IT 部門需要能夠幫助業(yè)務(wù)部門解決問(wèn)，它不應(yīng)逃避客戶只是編寫(xiě)代碼。為了使其具有可擴(kuò)展性，你需要使其超越你個(gè)人?！?/p>

（Daniel Barchi｜紐約長(zhǎng)老會(huì)的CIO）

Barchi 說(shuō)：“我自己顯然不能參與每一次組織對(duì)話。這就是信任你的團(tuán)隊(duì)有幫助的地方。我的團(tuán)隊(duì)中有很多管理者，他們?nèi)諒?fù)一日地參與這些會(huì)議交流，實(shí)時(shí)解決問(wèn)題?！?/p>

他認(rèn)為，創(chuàng)建一個(gè)能夠做到這一點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)，事實(shí)上是他工作中最重要的部分。Barchi 說(shuō)：“隨著我成長(zhǎng)為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我意識(shí)到我的貢獻(xiàn)不是我自己的技術(shù)技能和決策能力。而是我有能力打造一個(gè)能夠做到這一切的團(tuán)隊(duì)。我認(rèn)為，當(dāng)我們知道我們的工作不是參與每一項(xiàng)技術(shù)決策時(shí)，就可以為了創(chuàng)造一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的環(huán)境，并打造一個(gè)可以做到這一點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)。這樣 CIO 才表現(xiàn)得很出色?！?/p>

4、如果你說(shuō)不，供應(yīng)商會(huì)說(shuō)是

供應(yīng)商，尤其是那些銷售基于云的產(chǎn)品的供應(yīng)商，已經(jīng)養(yǎng)成了一種習(xí)慣，即除了 IT 領(lǐng)導(dǎo)之外，還要拜訪業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。他們甚至干脆拋開(kāi)IT領(lǐng)導(dǎo)銷售。Anderson 說(shuō)：“供應(yīng)商敲開(kāi)業(yè)務(wù)部門的門，他們會(huì)說(shuō)，‘嘿，我們可以讓你明天開(kāi)始運(yùn)行這個(gè)解決方案?！墒?，當(dāng)業(yè)務(wù)部門帶著同樣的需求去找IT部門時(shí)，IT部門會(huì)說(shuō)，‘我們需要兩周的時(shí)間來(lái)評(píng)估你的提議。”

（James Anderson｜Gartner公司副總裁）

這就是為什么 IT 領(lǐng)導(dǎo)需要更好地快速實(shí)施能夠創(chuàng)造業(yè)務(wù)成果的技術(shù)。他說(shuō)：“影子 IT 之所以存在，是因?yàn)槊恳淮味际潜匾詣龠^(guò)效率?！惫居行枨螅?yīng)商幫助他們建立并運(yùn)行解決方案。Anderson 說(shuō)，當(dāng)公司引入 IT 部門時(shí)，IT 部門表示：“我們有自己的流程?！比缓螅揪蛯?duì) IT 部門不滿意，因?yàn)樗麄兯坪鯚o(wú)法像供應(yīng)商那樣快速地提供解決方案。

當(dāng)然，IT 部門需要額外的時(shí)間可能有充分的理由。你的團(tuán)隊(duì)正在考慮安全性和管理模式，以及與現(xiàn)有和計(jì)劃中的系統(tǒng)的集成，這些問(wèn)題供應(yīng)商可能并不關(guān)心。IT 部門如何在這個(gè)不平等的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中與供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)？

Anderson 說(shuō)，答案是在三個(gè)方面討論每項(xiàng)新技術(shù)的利弊：成本、價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)。他說(shuō)，企業(yè)可能不會(huì)像你那樣看待這些問(wèn)題?！暗@些都是討論我們應(yīng)該與供應(yīng)商合作還是采取內(nèi)部合作方案的基礎(chǔ)?！?/p>

5、公司可能不想以與你相同的速度發(fā)展

Barchi 表示：“ CIO 們需要認(rèn)識(shí)到與企業(yè)匹配的標(biāo)準(zhǔn)在哪里。公司是想成為最前沿的技術(shù)采用者，還是想成為一項(xiàng)技術(shù)或工具的后期采用者？”

做一個(gè)遲來(lái)的采用者可能是一種安全的方法，可是早期采用可以帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他說(shuō)：“ CIO 的角色不能同時(shí)支持這兩種方式，而是要熟悉自己處在的企業(yè)并了解如何最好地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)?！?/p>

他承認(rèn)，這可能會(huì)讓技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)感到沮喪。他們往往都迫不及待地部署將帶來(lái)新能力的新技術(shù)。Barchi 說(shuō)：“先進(jìn)技術(shù)令人興奮。但我們作為 CIO 的角色不是對(duì)技術(shù)感到興奮。而是對(duì)我們的組織、我們的使命和我們服務(wù)的人感到興奮。”

此外，每一項(xiàng)新技術(shù)都是有成本的，不僅是以金錢投入，而且還包含了 IT 和業(yè)務(wù)部門的努力。他說(shuō)：“我們需要確定我們?cè)敢饣ㄙM(fèi)多少資源來(lái)確保它能夠發(fā)揮作用。即使是有很多好處的技術(shù)，在實(shí)施和改進(jìn)以及確保其滿足組織的需求方面也會(huì)有成本負(fù)擔(dān)。先進(jìn)技術(shù)的好處是否值得這樣的成本和提升？還是先用現(xiàn)有技術(shù)優(yōu)化組織正在做的事情，然后再采用先進(jìn)技術(shù)，當(dāng)它更適合順利進(jìn)入企業(yè)時(shí)，這樣做會(huì)更好？”

Barchi 表示，他一直在權(quán)衡這些因素?！斑@是一個(gè)權(quán)衡。沒(méi)有唯一正確的答案。”

6、企業(yè)確實(shí)需要了解你所做的事

（Damon Venger｜CompuCom 公司的 CIO）

專家強(qiáng)調(diào)，CIO 和他們的團(tuán)隊(duì)需要了解企業(yè)的運(yùn)作方式，并能用企業(yè)的語(yǔ)言來(lái)表達(dá)，這樣才能有效。但是，Venger 說(shuō)，反過(guò)來(lái)也是如此。高效的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者需要善于幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者掌握現(xiàn)代技術(shù)的復(fù)雜性，以便他們能夠與IT部門合作，做出良好的技術(shù)決策。

他補(bǔ)充道：“我想這是事關(guān)信息透明。我喜歡說(shuō)，這就像《綠野仙蹤》。公司不知道幕后發(fā)生了什么。但如果我們是開(kāi)放透明的，我們會(huì)解釋，‘這就是它的工作原理。這就是我們正在交付的東西?！苍S，我們可以共同想出更好的方法，因?yàn)橐苍S他們想要不同的結(jié)果。你可以與業(yè)務(wù)部門一起進(jìn)行調(diào)整，這樣你就可以確保你的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)專注于有助于推動(dòng)業(yè)務(wù)的工作?！?/p>

他說(shuō)，知道如何進(jìn)行這些對(duì)話對(duì)任何 CIO 來(lái)說(shuō)都是一項(xiàng)強(qiáng)大的技能。“能夠?qū)?fù)雜的技術(shù)轉(zhuǎn)化為對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果有意義的術(shù)語(yǔ)。這不是用外行的術(shù)語(yǔ)說(shuō)話，也不是把任何東西都說(shuō)得一塌糊涂。唯一的方法是了解業(yè)務(wù)，并盡可能讓業(yè)務(wù)了解 IT?！?/p>

7、你可能在談?wù)撳e(cuò)誤的事情

Anderson 說(shuō)，大多數(shù) CIO 都會(huì)犯這個(gè)問(wèn)題。例如：正常運(yùn)行時(shí)間。他說(shuō)，這是預(yù)期價(jià)值，而不是增值。CIO 需要告訴企業(yè)增值和預(yù)期價(jià)值，但大多數(shù)人并不區(qū)分這兩者。

他說(shuō)：“如果你在看兩家不同的冰淇淋店，你不會(huì)思考，‘哪家的冰淇淋是涼的？’這就是預(yù)期價(jià)值?！盇nderson 指出典型 IT 預(yù)算的 70%至 80%用于預(yù)期價(jià)值。保持持續(xù)運(yùn)行狀態(tài)，比如許多 CIO 引以為傲的、實(shí)現(xiàn)“5個(gè)9”高可用性就是如此。但如果你真的關(guān)注高可用性，你需要更進(jìn)一步，將該指標(biāo)與具體的業(yè)務(wù)成果聯(lián)系起來(lái)。他舉例說(shuō)：“比如這套應(yīng)用程序是如何使用的？它用于結(jié)清貸款。影響我薪水的是結(jié)清貸款需要多少天。如果你談?wù)摽捎眯匀绾螏椭汴P(guān)心的這些指標(biāo)，這在關(guān)于 IT 商業(yè)價(jià)值的對(duì)話中是一個(gè)游戲規(guī)則的改變?！?/p>

Barchi 表示，總的來(lái)說(shuō)，IT 領(lǐng)導(dǎo)者正在做正確的事情，以促進(jìn)業(yè)務(wù) IT 協(xié)調(diào)，并幫助推動(dòng)業(yè)務(wù)成果?！霸谖宜?jiàn)過(guò)的每一個(gè)行業(yè)中，我們都能對(duì)客戶的需求做出反應(yīng)?！钡牵f(shuō)，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在理解 IT 如何能夠并且必須融入每一項(xiàng)舉措方面進(jìn)展緩慢。

他說(shuō)：“在我服務(wù)過(guò)的一些行業(yè)，我從同事那里得到的第一反應(yīng)是，‘哦，你想加入我們嗎？每隔一個(gè)星期二參加我們的員工會(huì)議，最后五分鐘，我們會(huì)提出所有 IT 問(wèn)題，然后再討論。這并不是一個(gè)好方法，因?yàn)閹缀跛械呢?cái)務(wù)、客戶體驗(yàn)、服務(wù)或運(yùn)營(yíng)對(duì)話中都有一些技術(shù)元素?！耙虼?，不僅是技術(shù)領(lǐng)袖，而且是商業(yè)領(lǐng)袖，都需要認(rèn)識(shí)到技術(shù)是我們現(xiàn)在所做的大部分工作的基礎(chǔ)，它需要成為每次對(duì)話的一部分。”

他補(bǔ)充道，這取決于 IT 領(lǐng)導(dǎo)者傳遞這一信息?！皢?wèn)題在于，作為 CIO，我們有責(zé)任展示參與每次對(duì)話的價(jià)值——主要是傾聽(tīng)，然后提出解決方案或幫助解決問(wèn)題?！?/p>

來(lái)源：www.cio.com