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幾十年來，我們一直在被告知，運(yùn)營一個高效組織的關(guān)鍵是通過一個精心設(shè)計和管理的流程來交付工作產(chǎn)品。流程被譽(yù)為是以可重復(fù)、可預(yù)測結(jié)果的形式出現(xiàn)的組織的涅盤之路。

但是，通過設(shè)計流程和培訓(xùn)員工來啟動流程計劃的首席信息官，就像是那些沒有預(yù)先通過代數(shù)和三角學(xué)就注冊學(xué)習(xí)微積分的數(shù)學(xué)學(xué)生。要想在任何學(xué)科中取得成功，就必須首先掌握先決條件。

任何一個流程倡議要想成功，實(shí)際上都有四個先決條件：(1)流程文化(2)清楚了解流程和實(shí)踐之間的差異(3)設(shè)計、管理和解釋流程度量的能力;(4)參與流程執(zhí)行的每個人之間的信任。

沒有這些先決條件，無論是基于ITIL的IT服務(wù)管理、標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)開發(fā)生命周期，還是IT并購行動手冊，都將無法取得成功。如果能夠把這四個基本要素落實(shí)到位，成功幾乎是不可避免的。

流程文化

“文化”是一個說得比定義要多得多的術(shù)語。出于商業(yè)目的，可以把文化看作是我們在這里做事的方式。它是一組共同的信念和假設(shè)，這些信念和假設(shè)會影響到組織中所有員工的決策和工作習(xí)慣。

如果一個IT組織有一個流程文化，那么不管員工面臨什么情況，他們都只會在處理一個沒有定義標(biāo)準(zhǔn)、文檔化流程或程序的情況下即興發(fā)揮。而當(dāng)他們即興發(fā)揮的時候，他們也會記錄下他們的想法，結(jié)果，以及未來可能出現(xiàn)的類似情況下的潛在改進(jìn)。

這與建立在“我們是聰明人，我們會解決這個問題”的前提之上的文化形成了鮮明對比。并不是說有信心想出如何處理意想不到的事情本質(zhì)上是不好的。只是當(dāng)員工從零開始解決問題時，他們會偷偷表達(dá)自己的觀點(diǎn)，認(rèn)為自己比最后一群不得不解決同樣問題的員工更聰明--可能他們比任何一個曾經(jīng)面臨類似情況的人都聰明。

而通過良好定義的流程來取得成功的組織的內(nèi)在態(tài)度則是，參與其中的每個人都有責(zé)任去不斷完善“我們在這里是如何做事的”這件事。

流程與實(shí)踐

流程就是一組任務(wù)，會按照定義的順序和流程執(zhí)行，產(chǎn)生可重復(fù)、可預(yù)測的結(jié)果。流程就是食譜：如果嚴(yán)格按照說明去做，你就理所應(yīng)當(dāng)?shù)啬軌蜃龀雒牢兜暮ｕr飯。

俗話說，建立在流程基礎(chǔ)上的組織是“由天才設(shè)計，白癡管理的”，盡管“一般程度的傻瓜”的說法不那么有力，但也比“白癡”更能描述最終從事實(shí)際工作的人，而且許多流程設(shè)計師也并不總是門薩材料。

由于普通人的數(shù)量通常會超過天才的數(shù)量，因此食譜模型在很多商業(yè)情況下都不失為一個不錯的選擇。

但并不是所有的情況都適合食譜模型。訴訟就是一個例子--律師可以在每次訴訟中以完全相同的方式執(zhí)行完全相同的步驟，但當(dāng)遭到更有想象力的對手的反對時，他們就不太可能贏得案件了。對手也許更能判斷哪些候選陪審員更有可能同情他們客戶的事業(yè)，以及誰能夠更有想象力地發(fā)展令人信服的敘事來說服這些陪審員。

這就是為什么我們稱法律為實(shí)踐，而不是流程。

在IT領(lǐng)域，我們做的很多事情都符合流程模型--例如，構(gòu)建一個測試環(huán)境。

很多，但遠(yuǎn)不是全部。以項(xiàng)目管理為例。它會遵循一系列的步驟，但這并不意味著在每個項(xiàng)目中以相同的方式執(zhí)行每個步驟是一個好主意。

項(xiàng)目管理涉及太多的變量，對于任何想一刀切的方法來說都是如此：不同的發(fā)起人會對項(xiàng)目流程中出現(xiàn)的風(fēng)險和問題做出不同的反應(yīng)，而就這一點(diǎn)而言，每個項(xiàng)目出現(xiàn)的風(fēng)險和問題也會不同。核心項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也是如此(沒有兩個團(tuán)隊(duì)具有相同的優(yōu)勢和內(nèi)部動力)，更不用說組成擴(kuò)展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的中小企業(yè)和業(yè)務(wù)用戶了。

哦，作為他們的工作產(chǎn)品，不同的項(xiàng)目所產(chǎn)生的結(jié)果應(yīng)該也不是統(tǒng)一的：摩天大樓與航空母艦有著根本的不同，后者與幻燈片層面的甲板或是成本/效益分析也幾乎沒有共同之處。

諸如此類

所有業(yè)務(wù)功能(流程和實(shí)踐的統(tǒng)稱)的目的都是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出。流程取決于那些完成流程工作的人嚴(yán)格遵循任務(wù)步驟的程度。實(shí)踐則依賴于實(shí)踐者深厚的知識、專業(yè)技能和判斷力。

理解這一基本和根本的分歧，將使首席信息官們不會落入陷阱，在他們不適合的情況下，試圖使用食譜。

同樣值得注意的是，流程和實(shí)踐也不是二元選擇。它們更像是一系列可能性的極點(diǎn)。有些業(yè)務(wù)功能更像流程;其他的則更像是實(shí)踐，但很少有純粹的實(shí)踐。

總之，流程和實(shí)踐是不同的，同樣有價值的工具，可以用于完成IT(以及非IT)組織的工作。為手頭的工作選擇合適的工具。

指標(biāo)

老話說，如果你不能衡量，你就不能管理。它忽略了Lewis的不良指標(biāo)定律，該定律指出，即使得到了你所測量的東西，但如果你測量不當(dāng)，也就管理不當(dāng)。

定義指標(biāo)來幫助你了解業(yè)務(wù)功能是否健康或者是否需要調(diào)整，需要洞察力和嚴(yán)謹(jǐn)性。

以下是對一個復(fù)雜主題的簡短概述：

流程優(yōu)化指標(biāo)

管理者可以針對以下六個維度中的不超過三個維度來優(yōu)化流程：

• 固定成本：創(chuàng)建流程運(yùn)作所需的系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施所需的一次性投資。
• 增量成本(又稱邊際成本)：處理單個事務(wù)的額外成本。增量成本不包括攤余的固定成本。
• 周期時間：處理單個事務(wù)所需的時間--將輸入轉(zhuǎn)換為單個輸出。
• 吞吐量(又稱容量)：業(yè)務(wù)功能在給定單位時間內(nèi)可以交付的輸出數(shù)量。
• 質(zhì)量：符合規(guī)范;或者不存在缺陷。
• 卓越：靈活性;能夠適應(yīng)不尋常的情況，并為客戶進(jìn)行量身定制。

為流程或?qū)嵺`定義度量標(biāo)準(zhǔn)，首先要決定哪兩個或三個優(yōu)化維度最為重要。這些是要測量的。你只能得到兩到三個維度，因?yàn)閮?yōu)化這些維度總是需要權(quán)衡其他維度。

忘記服務(wù)級別協(xié)議(SLA)

SLA是一種流行的但被誤導(dǎo)了的衡量業(yè)務(wù)功能的方法。

服務(wù)級別由兩部分組成。它們定義了(1)可接受性能的最小閾值，以及(2)必須滿足該閾值的出現(xiàn)百分比。

例如，對于一級事件，服務(wù)臺管理者可能會決定周期時間是指標(biāo)第一部分最重要的優(yōu)化維度，將5分鐘的初始響應(yīng)時間和1小時的解決時間確定為可接受性能的最小閾值。對于第2部分，95%以上的一級事件必須符合第1部分中所建立的閾值。

SLA在外包合同中是一個必要的惡魔，因?yàn)楹灱s公司和外包商都需要知道業(yè)績是否符合合同要求。

但是對于業(yè)務(wù)功能管理來說，可能傳統(tǒng)的均值和標(biāo)準(zhǔn)差指標(biāo)要有用得多。

信任

在《保持聯(lián)合運(yùn)行：21世紀(jì)的IT宣言》中，我引入了“流程不信任循環(huán)”，半諷刺地展示了不信任的實(shí)際后果：當(dāng)在執(zhí)行一個流程時，流程每一步中的不信任都會導(dǎo)致正在進(jìn)行工作的人或團(tuán)隊(duì)會認(rèn)為它在某些方面是有缺陷的。這會導(dǎo)致投訴、返工、延誤、浪費(fèi)和普遍的不愉快。

另外，還有額外的不信任。

而有了信任，即使是設(shè)計不佳的流程也能夠順利進(jìn)行。沒有它，則任何流程都不可能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。

綜上所述

這四個基礎(chǔ)--流程文化、對流程和實(shí)踐之間差異的認(rèn)可、定義和跟蹤適當(dāng)指標(biāo)的能力，以及最重要的，參與其中的每個人之間的信任--決定了完成工作的IT組織與似乎從未完全交付成果的IT組織之間的區(qū)別。