對于 IT 而言，變化是永恒的，評估、解決和加強組織適應(yīng)和轉(zhuǎn)型能力的需求也是如此。

一次性變更管理計劃的日子已經(jīng)結(jié)束。IT 領(lǐng)導(dǎo)者及其組織現(xiàn)在必須生活在持續(xù)變化的環(huán)境中，而不是以目的為目標(biāo)來處理組織變更管理。

“在這個持續(xù)顛覆的時代，目標(biāo)不應(yīng)該是建立一個能對變化作出快速反應(yīng)的組織。也不應(yīng)該僅僅建立一個幾乎不受干擾影響的組織，”企業(yè)生產(chǎn)力研究所(i4cp)首席研究官凱文馬丁說?！跋喾?，目標(biāo)應(yīng)該是建立一個組織——能夠通過系統(tǒng)的方法來管理變化中的組織，從而獲得成功”。

事實上，i4cp的研究揭示了變革就緒型組織與績效之間的相關(guān)性。“表現(xiàn)最好的人認(rèn)為變革是正常、可控和機會來源的可能性要高出三倍，”馬丁說?！暗涂冃ЫM織將變革視為相反的可能性要高出3.5倍：壓倒性的，累人的或威脅性的?！?/p>

作為一個組織，掌握變革需要轉(zhuǎn)變思維方式、流程和系統(tǒng)。它還要求IT領(lǐng)導(dǎo)者及其團隊面對領(lǐng)導(dǎo)和管理變革的一些硬道理，以避免在動蕩較少的時期更容易被掩蓋的錯誤。

1. 改變是關(guān)于人的：第一，最后，永遠(yuǎn)

“是的，技術(shù)正在迅速發(fā)展，并且可以在過程中實現(xiàn)指數(shù)級變化。但它永遠(yuǎn)不應(yīng)該坐在前排座位上。在執(zhí)行任何戰(zhàn)略變革時，三個核心要素的重要性怎么強調(diào)都不過分：公司的文化、領(lǐng)導(dǎo)力和人才”，馬丁說。“為此，重要的是要考慮文化是否會支持或阻礙您尋求的變革以及如何解決這些問題?！?/p>

2. 這與你的愿景無關(guān);這是關(guān)于他們的原因

“領(lǐng)導(dǎo)者傾向于關(guān)注未來狀態(tài)的愿景，項目團隊傾向于專注于分享他們的新偉大想法，”SPR Consulting首席技術(shù)官Matt Mead說。但他們都忘記解釋改變的原因。

“我們在SPR發(fā)現(xiàn)，關(guān)于變化的第一次溝通應(yīng)該集中在為什么變化正在發(fā)生，”米德說。“這可以用問題的形式表達：‘為什么會發(fā)生這種變化?’和‘不改變的風(fēng)險是什么?’”

雖然首席信息官和商界領(lǐng)袖經(jīng)常有時間了解一項計劃的理由和智慧，以及這對他們個人意味著什么，但其他人也需要一些空間來理解其影響。

“組織的其他成員也需要時間來處理，包括為什么需要改變以及它對每個人意味著什么，”華萊士說。“這種想法需要成為變革計劃的一部分?！?/p>

3. 改變伴隨著損失

領(lǐng)導(dǎo)力論壇的領(lǐng)導(dǎo)力教練和管理合伙人萬達華萊士說：我們在理解和駕馭變革的情感歷程方面做得很糟糕。這就是領(lǐng)導(dǎo)者需要變得聰明的地方。

雖然有些人可能歡迎變革，但“變革也是一種損失——在我學(xué)習(xí)新的能力時，我失去了現(xiàn)有的能力，失去了我去解決一個問題的對象，失去了既定的做事方法，”華萊士說?！凹词褂腥讼矚g改變的理由，他們?nèi)匀灰獮槭ミ^去的東西和失去知道該怎么做的便利性而感到悲傷，即使它并不高效?！?/p>

“這也涉及到恐懼?！比A萊士說：“這通常被貼上阻力的標(biāo)簽，但我發(fā)現(xiàn)很多時候是害怕無法學(xué)習(xí)新的技能，害怕變革后沒有被重視，害怕沒有能力，害怕不能像變革前那樣處于活動的中心?！彼ㄗhIT領(lǐng)導(dǎo)人說出這些恐懼，承認(rèn)這些恐懼，并談?wù)搶W(xué)習(xí)的過程——不僅僅是在C-suite，而是在經(jīng)理一級。

4. 過度溝通是不可能的

“變革的第一個犧牲品往往是信息，”米德說?！罢堄涀?，在缺乏溝通的情況下，員工會自己填補空白--迫使你從錯誤信息的洞中挖出，以建立信息傳遞?！?/p>

溝通在遠(yuǎn)程工作環(huán)境中甚至更加重要?！霸囍屇愕膱F隊在過度溝通的價值上保持一致，”米德說。

5. 沒有嘗試，只做

“這是一個經(jīng)常重復(fù)的格言，由管理大師彼得-德魯克(Peter Drucker)著名地提出，文化把戰(zhàn)略當(dāng)作早餐吃掉。但是，”標(biāo)普全球執(zhí)行副總裁兼首席信息官Swamy Kocherlakota說，“這還不止于此?！?/p>

Kocherlakota說：“執(zhí)行力把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃了。為此，他的技術(shù)組織非常注重對其業(yè)績的衡量和報告?！彼f：“清晰地衡量承諾和交付的差距是關(guān)鍵?！睂τ诿恳豁椗e措，我們都有活動、領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。”同時，他指出，重要的是在計劃或交流進展時不要將活動與結(jié)果混淆。

6. 速度至關(guān)重要

不僅僅是執(zhí)行，而是一個組織如何快速地從洞察力到行動，這可能會產(chǎn)生差異。更大的信息透明度可以提供幫助。

來自ic4p的研究發(fā)現(xiàn)，高績效的組織在分享和討論市場和利益相關(guān)者的洞察力時，其可能性要比行政級別和中層及一線領(lǐng)導(dǎo)級別高出近50%。馬丁說：“首席信息官和IT領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該經(jīng)常會面，以感知和評估變化——無論是由外部還是內(nèi)部力量驅(qū)動——在哪里構(gòu)成最大的風(fēng)險或帶來最大的機會?！?/p>

7. 整體式更改(幾乎)從不起作用

兩年前，Nutanix的首席信息官Wendy Pfeiffer開始向軟件定義的IT運營轉(zhuǎn)型，以支持公司的高增長，整合最近的收購，并過渡到SaaS業(yè)務(wù)模式。

Pfeiffer說：“在我們轉(zhuǎn)型的早期，我讀了James Clear的書《原子習(xí)慣》，并被我們采用更多的迭代和漸進方法來實施IT變革的潛力所震撼。隨著時間的推移，較小的變化產(chǎn)生了更顯著和持續(xù)的運營改進。只有少數(shù)的IT團隊成員曾經(jīng)寫過自動化代碼。今天，他們自主地提供了我們絕大部分的服務(wù)，減少了三分之二的支出，并取得了95分的內(nèi)部凈促進分?jǐn)?shù)?！盤feiffer說：“IT部門的模式是如此的變革，以至于我們的銷售運營、開發(fā)人員生產(chǎn)力、設(shè)施、法律和人力資源團隊也開始為他們的職能部門采用這些相同的方法?！?/p>

8. 衡量標(biāo)準(zhǔn)是強制性的

SPR咨詢公司的米德說：“如果你不去衡量它，它就不重要?！瘪R蒂說：“先花時間確定如何衡量、監(jiān)測和報告預(yù)期變化的進展。確定成功變革的領(lǐng)先指標(biāo)是什么，并建立起監(jiān)測轉(zhuǎn)型進展的機制?！?/p>

“但要確保不要做得太過分?！泵椎抡f：“一個組織只能測量相對較少的指標(biāo)，否則會變得不堪重負(fù)。重要的是要仔細(xì)考慮我們衡量什么，以及我們不衡量什么。心平氣和地認(rèn)為你有正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，將縮小焦點，使員工保持一致，并使團隊更有效地達到業(yè)務(wù)目標(biāo)?！?/p>

9. 如果你不關(guān)心誰得到的榮譽，你可以改變更多

在以前的工作中，Nutanix公司的Pfeiffer在變革管理顧問和項目上花費了大量的金錢和時間，大張旗鼓地推出新服務(wù)，開展大型培訓(xùn)項目，并注重用戶的采用。事實證明，在IT部門的支持下，讓企業(yè)對系統(tǒng)和變化擁有更多的所有權(quán)是更有效的。

例如，員工溝通團隊擁有公司內(nèi)部網(wǎng)的所有指標(biāo)，利用他們在內(nèi)容和參與方面的專業(yè)知識來配置和修改內(nèi)部網(wǎng)的功能，創(chuàng)建和連接內(nèi)容，并根據(jù)需要整合協(xié)作工作流程和技術(shù)。

“今天，我們確保公司的職能團隊有一個無摩擦的方式來創(chuàng)建、配置和操作我們提供技術(shù)的服務(wù)，” Pfeiffer說?！八麄兪瞧淞鞒痰膿碜o者和變革的推動者，由IT部門提供的靈活技術(shù)默默地支持著?！?/p>

10. IT，變化永無止境

致力于改進的組織知道，轉(zhuǎn)型確實永無止境。它要求一種對持續(xù)變化持開放態(tài)度的心態(tài)。

對于擁有60年歷史的車隊管理公司Merchant's Fleet的高級副總裁兼首席技術(shù)和數(shù)字官Jeanine L. Charlton來說，這意味著拒絕一直以來的做法，并采用佛教徒可能稱之為初學(xué)者的想法?！拔覀兘?jīng)常說，我們將以一種非常有用的方式以不同的方式思考和行動，”查爾頓說?！拔覀儧Q心打破我們的固定性。”

Tapestry的首席信息官Ashish Parmar是Coach，Kate Spade和Stuart Weitzman等奢侈品牌的母公司，也有類似的方法?！稗D(zhuǎn)型是一個持續(xù)的旅程，”Parmar說?！拔覀儽仨毨^續(xù)成為過去的學(xué)生，傾聽行業(yè)今天發(fā)生的事情，并成為未來的思想領(lǐng)袖，以預(yù)測即將發(fā)生的事情?！?/p>

11. 維持現(xiàn)狀等于在IT領(lǐng)域倒退

標(biāo)普全球的Kocherlakota說：“你必須不斷改進。我們的持續(xù)轉(zhuǎn)型和價值實現(xiàn)周期采用了構(gòu)思、確定優(yōu)先次序和交付的公式，然后是反饋，以實現(xiàn)這一目標(biāo)”。