?Discover Financial Services執(zhí)行副總裁兼CIO Amir Arooni是一位富有遠(yuǎn)見(jiàn)的IT領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)技術(shù)、業(yè)務(wù)和人員方面都充滿熱情。他堅(jiān)信，賦能員工讓他們出色地完成工作，并將他們培養(yǎng)成能夠不斷為客戶提供更大、更具差異化價(jià)值的創(chuàng)新型預(yù)測(cè)者至關(guān)重要。

在本期采訪中，他慷慨地分享了自己的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，討論如何通過(guò)流程敏捷性、技術(shù)和人才等多重因素來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化。采訪結(jié)束后，我們也花了一些時(shí)間深入了解Discover的Runway計(jì)劃，該計(jì)劃通過(guò)從“基于項(xiàng)目”的思維方式轉(zhuǎn)變?yōu)楦灿诿艚莨ぷ鞣绞降摹爱a(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”結(jié)構(gòu)，幫助數(shù)字銀行在技術(shù)和創(chuàng)新方面保持領(lǐng)先地位。

采訪摘錄

Dan Roberts：發(fā)起“Runway”計(jì)劃的動(dòng)力是什么?

Amir Arooni：如果你了解金融行業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多公司都在提供相同的產(chǎn)品和相同水平的服務(wù)。對(duì)我們來(lái)說(shuō)主要的問(wèn)題是，我們?nèi)绾蚊摲f而出?如果以飛行類(lèi)比，每個(gè)人都在四萬(wàn)英尺高空飛行，這固然很好。但如果我們有能力飛行在八萬(wàn)英尺的高空呢?我們將對(duì)周?chē)l(fā)生的事情具有更加深入的了解，將有更多機(jī)會(huì)為客戶提供更卓越的服務(wù)，并繼續(xù)為我們的利益相關(guān)者創(chuàng)造更多價(jià)值，從競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。整個(gè)Runway計(jì)劃分為5個(gè)工作流，旨在從四萬(wàn)英尺提升至八萬(wàn)英尺。

Dan Roberts：你能給我們簡(jiǎn)要介紹一下這5個(gè)工作流中的每一個(gè)嗎?

Amir Arooni：如果你經(jīng)歷了重大的轉(zhuǎn)型變革，你需要確保你的可用性和安全性處于最高水平，并且不會(huì)給公司帶來(lái)任何可用性和安全性方面的風(fēng)險(xiǎn)。這就是我們從“工作流可靠性”開(kāi)始的原因——旨在提高我們所做的一切的可用性和安全級(jí)別。

第二，我們?cè)贒iscover有很多手動(dòng)活動(dòng)——業(yè)務(wù)流程還有手動(dòng)IT活動(dòng)——我們想，如果我們從手動(dòng)活動(dòng)轉(zhuǎn)向自動(dòng)化會(huì)怎樣?我們稱(chēng)之為“極度自動(dòng)化”(extreme automation)，而且我們的策略實(shí)際上非常簡(jiǎn)單：Discover的每一項(xiàng)手動(dòng)活動(dòng)都需要進(jìn)行分析、簡(jiǎn)化、自動(dòng)化或消除。我們的方法是獨(dú)一無(wú)二的，因?yàn)槲覀儎?chuàng)建了一個(gè)定義明確的可重復(fù)自動(dòng)化模式的層次結(jié)構(gòu)，它之后可以輕松地組合成更高階的自動(dòng)化。結(jié)果是我們?yōu)榇蟊妿?lái)了自動(dòng)化的自助目錄。

第三是我所說(shuō)的“工程勞動(dòng)力”(engineering workforce)——提高我們的員工技能并改變招聘策略。我們希望在團(tuán)隊(duì)中擁有更高水平的技能，我說(shuō)的是有能力、熟練和專(zhuān)家級(jí)別的員工。這是我們的招聘策略，在Discover內(nèi)部，我們?yōu)椴煌墓ぷ魈峁└鞣N學(xué)習(xí)之旅，以便人們可以向?qū)＜覍W(xué)習(xí)如何更好地完成工作。

第四，將運(yùn)營(yíng)模式從“以項(xiàng)目為導(dǎo)向”進(jìn)行組織轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙援a(chǎn)品為導(dǎo)向”組織，并創(chuàng)建負(fù)責(zé)產(chǎn)品整個(gè)生命周期的持久團(tuán)隊(duì)(persistent team)。這是一個(gè)非常重要的轉(zhuǎn)變，不僅針對(duì)技術(shù)功能，還針對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)模式，因?yàn)槟阏趪@產(chǎn)品而非項(xiàng)目組織價(jià)值流。你的組織中沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)理，而是擁有產(chǎn)品所有者(product owner)，他們對(duì)其產(chǎn)品具有端到端的所有權(quán)。產(chǎn)品所有者的主要職責(zé)包括：確認(rèn)小組所有成員都在追求一個(gè)共同的項(xiàng)目前景，確定功能的優(yōu)先級(jí)以便總是在處理最具有價(jià)值的功能，以及作出決定使得對(duì)項(xiàng)目的投入可以產(chǎn)生良好的回報(bào)。

第五是員工體驗(yàn)。如果你做了所有這些事情，你需要確保你自己的員工、工程師、技術(shù)，以及呼叫中心客服都有很好的工作經(jīng)驗(yàn)，這需要簡(jiǎn)化一些流程并調(diào)整我們與員工和工程師之間的一些交互和界面。

所有這五個(gè)方面正在塑造我們從四萬(wàn)到八萬(wàn)英尺的提升。

Dan Roberts：達(dá)到“八萬(wàn)英尺”后會(huì)產(chǎn)生什么影響?你會(huì)看到什么不同?

Amir Arooni：如果你對(duì)市場(chǎng)上正在發(fā)生的事情有更好的了解，你就可以更快——這是一個(gè)非常重要的因素——也更有效率地做出反應(yīng)。以更少的人提供更多的成果和價(jià)值是我們Runway戰(zhàn)略的目標(biāo)。

讓我舉一些例子來(lái)闡述改變的理由。以前，我們雖然能夠提供新的舉措，但一般需要耗費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間和很多努力。在某些領(lǐng)域，我們每年會(huì)發(fā)布三個(gè)功能版本。現(xiàn)在，我們每個(gè)月都會(huì)發(fā)布一個(gè)功能版本，這很重要，我們的目標(biāo)是隨時(shí)進(jìn)行部署：你有一個(gè)想法，完成它，可以投入生產(chǎn)。

在擁有大量遺留系統(tǒng)和復(fù)雜性的環(huán)境中，這說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)非常困難。我們的環(huán)境并非總是簡(jiǎn)化和現(xiàn)代化的，所以這個(gè)能力無(wú)疑是巨大的。

第二，想想你在組織和技術(shù)功能中擁有的所有類(lèi)型的控制。所有這些控制都是你多次執(zhí)行的手動(dòng)控制。你需要提供證據(jù)證明這些控制措施有效。但是，如果我們將這些控制自動(dòng)化，我們可以節(jié)省大量時(shí)間來(lái)做其他事情，為我們的客戶提供新功能。

第三，以速度和市場(chǎng)為焦點(diǎn)，你開(kāi)始實(shí)現(xiàn)逃逸速度(escape velocity)，即我們?cè)趕print(迭代)中創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和改進(jìn)的空間。在Discover，每個(gè)人都在創(chuàng)新并不斷改進(jìn)——我們的Runway戰(zhàn)略為我們提供了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的空間。

因此，我們?yōu)榭蛻艉褪袌?chǎng)所做的重要價(jià)值在于，我們將為組織帶來(lái)更快的速度以及事半功倍的交付。這可以將組織塑造成不同的模式并提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

Dan Roberts：這5個(gè)支柱相得益彰。但是，向基于產(chǎn)品的IT轉(zhuǎn)變是一個(gè)巨大的變化，需要人們走出自己的舒適區(qū)。你是如何做到這一點(diǎn)的?

Amir Arooni：這是一個(gè)很好的問(wèn)題，也是我們轉(zhuǎn)型之旅的基礎(chǔ)。當(dāng)我們開(kāi)始Runway計(jì)劃和這種轉(zhuǎn)變時(shí)，我們了解了一些重要的因素。一是，每個(gè)人都想對(duì)自己所做的事情握有所有權(quán)并承擔(dān)責(zé)任，但不知何故，鑒于日常工作及其組織方式，人們無(wú)法做到這一點(diǎn)。

但是，如果我們賦予團(tuán)隊(duì)所有權(quán)和責(zé)任感，然后說(shuō)，“這個(gè)產(chǎn)品是你的。但這不是一個(gè)有始有終的項(xiàng)目;它是你擁有、開(kāi)發(fā)和維護(hù)的東西?！?解決端到端所有權(quán)的問(wèn)題正是要素之一，因?yàn)樵贒iscover中，與任何其他企業(yè)環(huán)境一樣，我們的技術(shù)功能非常孤立。同一問(wèn)題擁有許多解決方案，且許多工具用于相同的用途。

因此，問(wèn)題的關(guān)鍵在于從項(xiàng)目環(huán)境轉(zhuǎn)移至產(chǎn)品環(huán)境。賦予團(tuán)隊(duì)所有權(quán)和責(zé)任感，他們將確保產(chǎn)品上的所有內(nèi)容都得到了充分利用。在最初階段，我們?nèi)〉昧艘恍╋@著的成果，我們所做的就是創(chuàng)造一個(gè)“實(shí)地考察”(go and see)的環(huán)境，這樣人們就可以看到這種新的工作方式意味著什么以及它可以帶來(lái)什么。我們得到了積極的能量和反應(yīng)，從14到64再到128，現(xiàn)在已經(jīng)有750個(gè)團(tuán)隊(duì)正以這種方式工作。

Dan Roberts：這種轉(zhuǎn)變?nèi)绾斡绊懫髽I(yè)對(duì)技術(shù)組織方式的看法?

Amir Arooni：與業(yè)務(wù)的交互模型是另一個(gè)因素。技術(shù)人員只是故障訂單接受者。企業(yè)告訴他們需要做什么，他們就照做了。這種“轉(zhuǎn)向基于產(chǎn)品的IT”為我們的環(huán)境帶來(lái)了思想領(lǐng)導(dǎo)力。我們從訂單接受者轉(zhuǎn)變成為思想領(lǐng)袖，并開(kāi)始主動(dòng)詢問(wèn)企業(yè)需要做什么，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們將確保最佳解決方案存在，并且我們從第一天起就參與開(kāi)發(fā)和維護(hù)該解決方案。

Dan Roberts：你提到極度自動(dòng)化還需要消除不必要的流程。但該策略并不是要裁員，對(duì)吧?

Amir Arooni：放心，絕對(duì)不是要裁員。這些舉措都不是基于普通的成本節(jié)約，而是關(guān)于你如何將才能應(yīng)用到你擁有的最重要的計(jì)劃中?？紤]到人才市場(chǎng)的現(xiàn)狀，我們急缺技術(shù)技能方面的人才。企業(yè)只有將合適的人才部署到能夠產(chǎn)生重大影響的工作中，才能讓這些人看到自己的價(jià)值，并確認(rèn)自身的影響力。

這就是我們倡導(dǎo)極度自動(dòng)化的原因所在，只有自動(dòng)化那些常規(guī)且可自動(dòng)化的活動(dòng)，企業(yè)才能事半功倍地完成交付，員工也能充分利用自身的才能來(lái)提供創(chuàng)新功能，以幫助企業(yè)在市場(chǎng)上占據(jù)優(yōu)勢(shì)。這些舉措與節(jié)省成本無(wú)關(guān)，但是，當(dāng)你專(zhuān)注于生產(chǎn)力并提高技能以及轉(zhuǎn)向不同的工作方式時(shí)，你的成本自然也會(huì)隨之下降，根本無(wú)需刻意關(guān)注這一點(diǎn)。