作為金融服務(wù)企業(yè)的IT主管，Arooni希望以產(chǎn)品為基礎(chǔ)規(guī)劃IT思維，通過(guò)“極致自動(dòng)化”的承諾為數(shù)字銀行建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

Discover金融服務(wù)集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼CIO Amir Arooni是一位富有遠(yuǎn)見(jiàn)的IT領(lǐng)導(dǎo)者，他始終對(duì)技術(shù)的業(yè)務(wù)支撐性與以人為本等探索充滿(mǎn)熱情。他堅(jiān)信，企業(yè)最重要的工作就是把員工們培養(yǎng)成具有前瞻性的創(chuàng)新者，只有這樣才能為客戶(hù)創(chuàng)造更大、更加差異化的價(jià)值回報(bào)。

這一次我們有幸與Arooni共聚播客，由他分享如何通過(guò)流程敏捷、技術(shù)和人才等綜合元素實(shí)現(xiàn)差異化產(chǎn)出。播客之后，我們又深入探討了Discover的Runway項(xiàng)目，即通過(guò)思維方式轉(zhuǎn)變將敏捷方式融入產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)架構(gòu)，幫助數(shù)字銀行在技術(shù)和創(chuàng)新方面保持領(lǐng)先地位。下面來(lái)看訪談內(nèi)容：

記者：發(fā)起Runway計(jì)劃的初衷是什么？

Amir Arooni: 縱觀整個(gè)金融行業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)提供的都是同等水平的同類(lèi)產(chǎn)品和服務(wù)。所以我們的最大挑戰(zhàn)就是，要如何從這樣的市場(chǎng)當(dāng)中脫穎而出。以飛行類(lèi)比，每家公司都保持在4萬(wàn)英尺的飛行高度。這當(dāng)然沒(méi)問(wèn)題，但我們要怎么爬升到8萬(wàn)英尺？答案是，我們需要更深刻地理解所處環(huán)境，把握住能夠拉升高度的機(jī)會(huì)，努力為利益相關(guān)方提供更多回報(bào)。所以我們的Runway項(xiàng)目希望通過(guò)五大工作流，幫助公司從4萬(wàn)英尺躍升至8萬(wàn)英尺。

你能簡(jiǎn)要介紹一下剛剛提到的五大工作流嗎？

要想推動(dòng)重大轉(zhuǎn)型性變革，首先需要確?？捎眯院桶踩远继幱谧罡咚?，也就是不致對(duì)業(yè)務(wù)造成任何可用性和安全性沖擊。所以我們決定從可靠性工作流起步，提高轉(zhuǎn)型中的可用性和安全性級(jí)別。

第二，我們Discover擁有大量手動(dòng)操作環(huán)節(jié)，廣泛涉及業(yè)務(wù)流程和IT流程。所以我們想要嘗試把這些手動(dòng)操作轉(zhuǎn)化為自動(dòng)形式，也就是所謂“極致自動(dòng)化”。我們的策略其實(shí)很簡(jiǎn)單：分析并簡(jiǎn)化Discover中的每一項(xiàng)手動(dòng)操作，要么消除、要么轉(zhuǎn)為自動(dòng)化。為此，我們建立起定義明確的可重復(fù)自動(dòng)化模式結(jié)構(gòu)，再把它們輕松組合成更高級(jí)別的自動(dòng)化體系。結(jié)果就是，我們順利實(shí)現(xiàn)了全面自動(dòng)化，將服務(wù)轉(zhuǎn)化為可供用戶(hù)自助獲取的統(tǒng)一目錄。

第三則是工程勞動(dòng)力，即提高勞動(dòng)力技能并改變招聘策略。我們希望團(tuán)隊(duì)能擁有更高的技能水平，也就是吸引更多有能力、業(yè)務(wù)熟練甚至具備專(zhuān)家級(jí)水準(zhǔn)的員工。為了適應(yīng)新的好幾畫(huà)舫，我們?cè)贒iscover內(nèi)部為不同崗位提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)選項(xiàng)，幫助員工們向?qū)＜覍W(xué)習(xí)、探索如何更好地完成工作。

第四是將運(yùn)營(yíng)模式從以項(xiàng)目為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品為導(dǎo)向，并據(jù)此建立起負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品生命周期的持久團(tuán)隊(duì)。這一轉(zhuǎn)變非常重要，針對(duì)的不僅是技術(shù)職能，同時(shí)也直指企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式。從這一刻起，各部門(mén)關(guān)注的就不再是項(xiàng)目組織價(jià)值流，而是產(chǎn)品本身。組織中不再設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，只有產(chǎn)品所有者，他們會(huì)以主人翁的態(tài)度承擔(dān)起產(chǎn)品的所有端到端職責(zé)。

最后一條是員工體驗(yàn)。要想達(dá)成上面這些目標(biāo)，就必須確保員工、工程師、技術(shù)部門(mén)乃至客服中心都擁有良好的工作體驗(yàn)。除了簡(jiǎn)化流程之外，我們還需要調(diào)整員工和工程師們?nèi)粘＝佑|的交互方式和功能界面。

五路齊發(fā)，也就讓Discover走上了這條從4萬(wàn)英尺到8萬(wàn)英尺的高度提升之路。

到達(dá)8萬(wàn)英尺會(huì)有什么不同？你覺(jué)得具體會(huì)發(fā)生哪些變化？

這意味著觀察視角的提升，讓我們能對(duì)市場(chǎng)上的趨勢(shì)有更好的了解，加快行動(dòng)速度、改善行動(dòng)效率。這也是我們新策略的核心目標(biāo)：用更少的人，創(chuàng)造更多的成果和價(jià)值。

我來(lái)舉幾個(gè)具體的例子。以往，我們雖然也能出臺(tái)新的舉措，但往往需要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力。在某些領(lǐng)域，我們每年會(huì)發(fā)布三個(gè)功能版本。但現(xiàn)在，我們每月都能發(fā)布新版本，這非常重要。而前后之間最大的轉(zhuǎn)變，就是我們現(xiàn)在會(huì)隨時(shí)部署目標(biāo)，盡快把想法轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)要素。

說(shuō)起來(lái)容易，但對(duì)于Discover這種包含大量遺留系統(tǒng)和復(fù)雜性元素的業(yè)務(wù)環(huán)境，實(shí)際操作是非常困難的。簡(jiǎn)化和現(xiàn)代化的門(mén)檻很高，所以對(duì)能力的要求也更加嚴(yán)苛。

第二，審視組織和職能技術(shù)儲(chǔ)備當(dāng)中的控制措施。這些控制措施以往已經(jīng)以手動(dòng)方式執(zhí)行過(guò)無(wú)數(shù)次，所以其有效性已經(jīng)毋庸置疑。但現(xiàn)在，我們需要讓這些措施自動(dòng)化，把時(shí)間節(jié)約出來(lái)做其他事情，比如為客戶(hù)提供更多新功能。

第三，要想拉升高度，我們得更多關(guān)注速度和市場(chǎng)走向，在沖刺中創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和改進(jìn)。對(duì)Discover來(lái)說(shuō)，每位員工都在時(shí)刻創(chuàng)新、不斷改進(jìn)，而Runway戰(zhàn)略提供的正是進(jìn)一步發(fā)揮這些既有優(yōu)勢(shì)的空間。

因此，我們只有讓組織自身獲得遠(yuǎn)超以往的速度與交付效率，才能真正為客戶(hù)和市場(chǎng)創(chuàng)造新價(jià)值。這不僅會(huì)重塑整個(gè)組織的模式和面貌，同時(shí)也將成為可靠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這五大支柱可謂相互補(bǔ)充、協(xié)同支撐。但是，基于產(chǎn)品的IT變革可不是小事，要求員工們走出自己的舒適區(qū)。那這項(xiàng)策略是怎么在Discover中得到大家認(rèn)可的？

問(wèn)得好，其實(shí)這也是我們轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)所在。在通過(guò)Runway推進(jìn)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，肯定有一些核心元素需要關(guān)注。首先就是每位員工都得愿意為自己所做的工作承擔(dān)責(zé)任。但很奇怪，以往的日常工作與組織方式往往使得人們逃避責(zé)任、推卸責(zé)任。

但如果我們能賦予各團(tuán)隊(duì)所有權(quán)和責(zé)任感，把產(chǎn)品真正移交到他們手上，就有望讓他們有始有終地?fù)碛小㈤_(kāi)發(fā)和維護(hù)這份資產(chǎn)。因此，這里的核心就是解決端到端的所有權(quán)問(wèn)題。與其他企業(yè)環(huán)境一樣，Discover以往的技術(shù)職能也是高度孤立的，同一個(gè)問(wèn)題往往對(duì)應(yīng)多種解決方案，很多工具也實(shí)際指向相同的用途。

因此在重塑運(yùn)營(yíng)模式時(shí)，重點(diǎn)就是“從以往的項(xiàng)目環(huán)境轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品環(huán)境”，把產(chǎn)品所有權(quán)交到團(tuán)隊(duì)手中，讓他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)、保障產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的所有內(nèi)容。這種形式在組織內(nèi)部廣受認(rèn)可，而且在初步推廣期就獲得了顯著成果。我們還希望創(chuàng)造出一種“不妨先試試”的氛圍，讓人們感受這種新型工作方式意味著什么、能帶來(lái)哪些助益。好消息是，我們得到了積極的反饋和產(chǎn)出成果，從最初的14個(gè)試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)到后來(lái)的64個(gè)、128個(gè)，如今已經(jīng)有750個(gè)團(tuán)隊(duì)在以這種方式工作。

這種轉(zhuǎn)變會(huì)不會(huì)影響到企業(yè)對(duì)于技術(shù)部門(mén)的看法？

肯定會(huì)，而且技術(shù)與業(yè)務(wù)部門(mén)間的交互模式本身也是個(gè)重要因素。以往，技術(shù)人員是被動(dòng)的指令接受者。業(yè)務(wù)部門(mén)讓他們干什么，他們就照單全收。但基于產(chǎn)品的IT轉(zhuǎn)型把思維和領(lǐng)導(dǎo)力引入了技術(shù)環(huán)境，讓IT部門(mén)從被動(dòng)接受者轉(zhuǎn)化為主動(dòng)思考者，積極詢(xún)問(wèn)業(yè)務(wù)部門(mén)想要怎樣的支持。作為團(tuán)隊(duì)，我們會(huì)確保找到最佳解決方案，并從起步階段就參與方案的開(kāi)發(fā)和維護(hù)。

你之前提到，極致自動(dòng)化還強(qiáng)調(diào)消除不必要的流程。但這種“消除”指的應(yīng)該不是裁員吧？

當(dāng)然不是。這些舉措的目標(biāo)并不是簡(jiǎn)單拉低運(yùn)營(yíng)成本，而是確保每位員工都能把精力和才能投入到最重要的工作當(dāng)中。結(jié)合目前的市場(chǎng)現(xiàn)狀，我們其實(shí)很缺乏技術(shù)職能方面的人才。所以我們才需要把這些才華橫溢的員工委派到能創(chuàng)造可觀價(jià)值、產(chǎn)生重大影響的工作中，讓他們做出貢獻(xiàn)、理解目標(biāo)，把工作成果轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的影響力?？偠灾?，我們要利用自動(dòng)化技術(shù)把他們從重復(fù)繁瑣的日常工作當(dāng)中解放出來(lái)，騰出手來(lái)處理那些更重要的事務(wù)。

這就是我們的轉(zhuǎn)型策略。把價(jià)值有限的常規(guī)工作交由自動(dòng)化處理，這不僅能加快產(chǎn)品和服務(wù)交付速度，也能讓寶貴的員工們?cè)谠O(shè)計(jì)新功能、推動(dòng)創(chuàng)新和建立市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)方面發(fā)揮自己的能力。這跟節(jié)約成本無(wú)關(guān)。但必須承認(rèn)，如果能夠?qū)Ｗ⒂谏a(chǎn)力重塑、提高業(yè)務(wù)技能、普及新的工作方式，那運(yùn)營(yíng)成本也將在不知不覺(jué)之間隨之下降。