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IT領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作。除了制定能夠在預(yù)算內(nèi)創(chuàng)造最大業(yè)務(wù)價(jià)值的技術(shù)戰(zhàn)略之外，還必須建立和激勵(lì)一支能夠在執(zhí)行IT愿景的同時(shí)解決各種技術(shù)問(wèn)題的高效團(tuán)隊(duì)。

有時(shí)候，這項(xiàng)工作帶來(lái)的超負(fù)荷重壓可能會(huì)導(dǎo)致即便是最優(yōu)秀的IT領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)屈服于習(xí)慣和管理哲學(xué)，這些習(xí)慣和管理哲學(xué)表面上看來(lái)似乎幫助解決了手頭的緊迫需求，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)您的部門(mén)將會(huì)是弊大于利。

以下6種解決IT管理問(wèn)題的常見(jiàn)方法正是IT領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要避免落入的陷阱類(lèi)型：

1. 守門(mén)人理論

正如20 世紀(jì)著名的管理學(xué)者庫(kù)爾特·勒溫(Kurt Lewin)所言，在傳播過(guò)程中信息總是沿著包含有檢查點(diǎn)即“門(mén)區(qū)”或關(guān)卡的某些渠道流動(dòng)，那些能夠允許信息通過(guò)或不許信息流通的人或機(jī)構(gòu)，即為“守門(mén)人”。守門(mén)人的主要作用是選擇和過(guò)濾他所接到的信息。

雖然“守門(mén)人理論”看似是確保IT完整性和價(jià)值的一種手段，尤其是面對(duì)無(wú)休止的業(yè)務(wù)請(qǐng)求時(shí)(有時(shí)候是無(wú)效請(qǐng)求)，但它最終會(huì)成為IT和您職業(yè)生涯的一大“坑”。

守門(mén)人不是尋求與企業(yè)管理層合作，而是尋求控制和限制對(duì)IT資源的訪問(wèn)。在守門(mén)人看來(lái)，了解更多業(yè)務(wù)信息并找出幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法并不是IT的責(zé)任。相反地，應(yīng)該由企業(yè)來(lái)了解技術(shù)的工作原理及其在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)方面可以發(fā)揮的作用。

Info-Tech Research Group公司研究主管和分析師Brian Jackson指出，“守門(mén)人”還沉迷于證明他們的團(tuán)隊(duì)非常忙碌，而沒(méi)有真正關(guān)心其工作是否會(huì)為企業(yè)帶來(lái)積極的成果。這些管理者專(zhuān)注于生產(chǎn)力監(jiān)控、衡量與基礎(chǔ)設(shè)施和員工工作時(shí)長(zhǎng)相關(guān)的各類(lèi)指標(biāo)，他們希望員工遵守996工作時(shí)間，并以“打卡”的形式證明他們正在履行工作義務(wù)。這是一種命令和控制型管理風(fēng)格，是缺乏團(tuán)隊(duì)信任的表現(xiàn)。

不幸的是，在“守門(mén)人”手下工作的IT團(tuán)隊(duì)往往會(huì)得到這樣的信息：企業(yè)并不尊重他們的部門(mén)。他們覺(jué)得自己只是被期待滿足請(qǐng)求并完成技術(shù)上看似不可行的工作，因?yàn)槠髽I(yè)直到最后一刻才會(huì)讓他們參與到其計(jì)劃之中。IT對(duì)這種缺陷型關(guān)系的典型反應(yīng)就是以“超出職權(quán)”或“無(wú)法集成”為由拒絕基本業(yè)務(wù)請(qǐng)求，這也迫使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者尋找另一條途徑來(lái)創(chuàng)造其保持競(jìng)爭(zhēng)力所需的技術(shù)能力。

結(jié)果就是，IT團(tuán)隊(duì)最終失去了參與和企業(yè)創(chuàng)收直接相關(guān)的創(chuàng)新項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，也將繼續(xù)被視為一個(gè)成本中心和一個(gè)因“保持正常運(yùn)行”而無(wú)限消耗的部門(mén)存在著。同時(shí)，“守門(mén)人”并不支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，而是關(guān)注于和員工工作時(shí)長(zhǎng)及基礎(chǔ)設(shè)施效率相關(guān)的指標(biāo)，最終導(dǎo)致企業(yè)不想看到的結(jié)果。因?yàn)閷?duì)于生產(chǎn)力衡量的強(qiáng)硬立場(chǎng)將導(dǎo)致負(fù)面的員工體驗(yàn)并降低員工的敬業(yè)度，最終導(dǎo)致生產(chǎn)力降低的后果。

所以說(shuō)，IT領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)充當(dāng)“守門(mén)人”，而應(yīng)充當(dāng)“開(kāi)門(mén)人”，花時(shí)間了解業(yè)務(wù)合作伙伴的首要任務(wù)和重大項(xiàng)目，以更好地協(xié)助他們完成企業(yè)創(chuàng)收任務(wù)。高效的CIO了解業(yè)務(wù)目標(biāo)，并努力使IT成為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)過(guò)程中的建設(shè)性部分。

除此之外，IT領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該鼓勵(lì)其團(tuán)隊(duì)參與跨職能小組，尋求自動(dòng)化或外包非戰(zhàn)略性IT操作(例如基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù))，并將更多時(shí)間花在與收入直接相關(guān)的新項(xiàng)目上。

2. 沉迷微觀管理

商業(yè)和技術(shù)咨詢公司W(wǎng)est Monroe的首席信息官Alberto Ruocco表示，大部分IT工作都非常關(guān)注執(zhí)行細(xì)節(jié)，而對(duì)IT完美的執(zhí)著會(huì)導(dǎo)致“微觀管理”現(xiàn)象，進(jìn)而破壞個(gè)人的主動(dòng)性和信任感，而這些都是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力和創(chuàng)新的關(guān)鍵因素。

當(dāng)呈現(xiàn)出具體的成果、明確的指導(dǎo)原則以及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和發(fā)揮創(chuàng)造力的自由時(shí)，IT團(tuán)隊(duì)才會(huì)蓬勃發(fā)展。而微觀管理會(huì)阻止所有這些事情發(fā)生。

Ruocco表示，他的所有團(tuán)隊(duì)都在合作制定部門(mén)的指導(dǎo)原則。他說(shuō)，“我們對(duì)于部門(mén)間將如何合作以及如何與業(yè)務(wù)合作伙伴合作建立了明確的指導(dǎo)原則。我們依靠敏捷原則來(lái)構(gòu)建工作和任務(wù)交付節(jié)奏。同時(shí)鼓勵(lì)所有員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并探索技術(shù)和架構(gòu)選項(xiàng)，以尋求為企業(yè)客戶和員工帶來(lái)最大價(jià)值的解決方案。”

Ruocco 承認(rèn)，忽視有望改變業(yè)務(wù)和 IT的新管理理念可能會(huì)帶來(lái)挑戰(zhàn)，但他更愿意讓事情保持簡(jiǎn)單。企業(yè)對(duì)IT組織的需求是恒定的，甚至總是超負(fù)荷的。在這種情況下，對(duì)基礎(chǔ)知識(shí)的關(guān)注以及對(duì)基本原則和實(shí)踐的一致、高質(zhì)量執(zhí)行將最終贏得勝利。

3. 過(guò)度放任管理

意識(shí)到微觀管理缺陷的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)走向另一個(gè)極端：過(guò)度地不干涉管理，但是，放任自流可能對(duì)IT運(yùn)營(yíng)和性能同樣具有破壞性。雖然在“微觀管理”領(lǐng)導(dǎo)下的工作既令人疲憊又令人惱火，但在一個(gè)甩手掌柜的領(lǐng)導(dǎo)下工作也同樣令人沮喪。

軟件公司LINQ的CISO Tim Chadwick解釋說(shuō),”過(guò)多地放任會(huì)導(dǎo)致人們偏離團(tuán)隊(duì)的愿景和目標(biāo)，并導(dǎo)致不符合業(yè)務(wù)目標(biāo)的結(jié)果。它還可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)急于趕上最后期限、決策延遲、缺乏問(wèn)責(zé)制以及各個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門(mén)間的地盤(pán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。”

從管理的角度來(lái)看，IT與任何其他業(yè)務(wù)部門(mén)確實(shí)沒(méi)有太大區(qū)別。IT 應(yīng)該有可衡量的目標(biāo)和愿景，了解對(duì)公司最重要的事情以及他們?cè)谄渲邪l(fā)揮的作用。一個(gè)組織的IT團(tuán)隊(duì)不僅應(yīng)該是公司目標(biāo)的推動(dòng)者，還應(yīng)該是創(chuàng)新的主要驅(qū)動(dòng)力。

技術(shù)正在不斷變化和演進(jìn)，信息安全需要存在這種警覺(jué)性和意識(shí)。放任不管的領(lǐng)導(dǎo)力可能會(huì)導(dǎo)致IT團(tuán)隊(duì)無(wú)法跟上威脅發(fā)展步伐，進(jìn)而蔓延至其他業(yè)務(wù)部門(mén)，最終影響到整個(gè)公司。

嫻熟的IT領(lǐng)導(dǎo)者將創(chuàng)建架構(gòu)、可衡量指標(biāo)和目標(biāo)，然后使用這些元素來(lái)幫助指導(dǎo)其團(tuán)隊(duì)。在放任不管和微觀管理之間找到平衡才是關(guān)鍵所在。員工需要獨(dú)立思考和行動(dòng)的自由，以便他們發(fā)揮創(chuàng)造力。但是，他們也需要感受到支持的力量，而不是被人放任不管的感覺(jué)。

4. 分析“癱瘓”

IT是一門(mén)分析學(xué)科，需要能夠分解復(fù)雜問(wèn)題并構(gòu)建復(fù)雜系統(tǒng)來(lái)解決這些問(wèn)題。但是，會(huì)計(jì)和商業(yè)咨詢公司Friedman LLP的CIO Don Logan認(rèn)為，過(guò)度分析問(wèn)題和推遲關(guān)鍵決策很容易陷入陷阱。他說(shuō)，“在壓力、危機(jī)以及被需要的時(shí)候，真正的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)挺身而出，利用他們的經(jīng)驗(yàn)和技能克服困難。IT領(lǐng)導(dǎo)者需要意識(shí)和識(shí)別危險(xiǎn)信號(hào)。”

雖然CIO現(xiàn)在動(dòng)動(dòng)手就能訪問(wèn)大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、指標(biāo)、見(jiàn)解和建議，但Logan認(rèn)為海量的可用信息會(huì)導(dǎo)致優(yōu)柔寡斷、壓力、不滿甚至癱瘓。他說(shuō)，“在IT領(lǐng)導(dǎo)者的世界中，這等同于低績(jī)效、自我懷疑和決策疲勞。這是非常常見(jiàn)的，同時(shí)也是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的陷阱。”

Logan認(rèn)為過(guò)度分析一個(gè)問(wèn)題既沒(méi)必要又會(huì)適得其反。他堅(jiān)持，在領(lǐng)導(dǎo)角色中，經(jīng)驗(yàn)是無(wú)可替代的，所以要有意限制攝入的信息量，過(guò)多的選擇或信息會(huì)帶來(lái)壓力。認(rèn)識(shí)到自己或他人的分析“癱瘓”是一種需要掌握的技能。

5. 發(fā)布命令而不是請(qǐng)求解決方案

當(dāng)面臨嚴(yán)重的問(wèn)題時(shí)，許多IT領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)直接告訴團(tuán)隊(duì)該做什么比讓他們自己解決問(wèn)題更容易、更方便。這種方法的問(wèn)題顯而易見(jiàn)，它有效地關(guān)閉了創(chuàng)新解決方案的大門(mén)，同時(shí)還讓團(tuán)隊(duì)保持平庸。

德國(guó)勞動(dòng)力即服務(wù)公司Studitemps的工程和技術(shù)副總裁Dirk Ziegener表示，“我們會(huì)雇傭喜歡解決問(wèn)題的人。結(jié)果你也會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們也確實(shí)非常非常擅長(zhǎng)這一點(diǎn)。大多數(shù)IT專(zhuān)家和計(jì)算機(jī)科學(xué)家天生就是問(wèn)題解決者。他們中的許多人可能學(xué)過(guò)特定算法以發(fā)現(xiàn)通往既定目標(biāo)最短最快的方法。直接告訴他們應(yīng)該做什么，等同于強(qiáng)迫他們停止思考，你忽略了他們的才能，同時(shí)扼殺了他們的動(dòng)力。”

Ziegener表示，IT領(lǐng)導(dǎo)者需要了解，他們可以依靠員工來(lái)解決大多數(shù)問(wèn)題。與其通過(guò)告訴他們應(yīng)該做什么來(lái)微觀管理團(tuán)隊(duì)，不如將面臨的問(wèn)題解釋給他們聽(tīng)，讓他們了解問(wèn)題并提供給他們一些背景信息，解答他們的疑惑，然后讓他們提出解決方案，請(qǐng)相信，他們一定不會(huì)讓您失望的。

6. “鴿舍“員工

許多CIO喜歡緊跟潮流，但有些領(lǐng)導(dǎo)者卻背道而馳，他們會(huì)阻止其IT專(zhuān)家涉獵新興領(lǐng)域。這種”鴿子洞“無(wú)疑成了一種限制和枷鎖，因?yàn)榫推浔举|(zhì)而言，IT一直在發(fā)展演變。

會(huì)計(jì)公司EisnerAmper的托管安全服務(wù)主管Rahul Mahna表示，積極進(jìn)取的IT專(zhuān)業(yè)人員通常希望不斷調(diào)整和適應(yīng)變化，他們希望走在技術(shù)的最前沿。因?yàn)樗麄冊(cè)谝粋€(gè)組織中被貼上了標(biāo)簽，如果幾年后他們想離開(kāi)，這種能力可以讓他們讓其他地方繼續(xù)保持領(lǐng)先性。

要知道，新員工入職、培養(yǎng)等耗費(fèi)的成本非常高。如果不允許個(gè)人在組織內(nèi)部不斷成長(zhǎng)和接觸新事物，那么他們離職時(shí)不僅會(huì)流失人才，連同花在他身上的時(shí)間和資源也都等于浪費(fèi)了。長(zhǎng)期以往，可能對(duì)財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)都是毀滅性的打擊。

所以，當(dāng)新成員加入團(tuán)隊(duì)時(shí)，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須努力了解他們目前的角色，以及他們對(duì)于自身未來(lái)職業(yè)生涯的規(guī)劃。IT領(lǐng)導(dǎo)者可以允許他們學(xué)習(xí)不同的技能，與其他服務(wù)線融合。通過(guò)讓他們不斷挑戰(zhàn)自我并學(xué)習(xí)新技能，企業(yè)可以獲得三重好處：我們的員工往往會(huì)待得更久，因?yàn)樗麄兛梢詫W(xué)習(xí)更多技能并緊跟技術(shù)趨勢(shì);工作上也會(huì)變得更加高效，因?yàn)楫?dāng)他們了解所有服務(wù)線引發(fā)的技術(shù)變革影響時(shí)，他們的觀點(diǎn)會(huì)變得更加全面;最后，綜合前兩點(diǎn)好處就會(huì)大大提升整體客戶體驗(yàn)。