阿德里安·巴特勒在一個不到100人的農(nóng)場社區(qū)長大，因此當(dāng)他成為Casey’s General Stores公司的首席信息官時，這份工作對他來說非常有意義。該公司是一家市值90億美元的便利連鎖店，在農(nóng)村地區(qū)有大量的業(yè)務(wù)。“Casey’s公司于 1968年在愛荷華州布恩縣(Boone)開設(shè)了第一家門店，”巴特勒說。“在很多方面，Casey’s公司的顧客就是我和我的家人。我們的顧客有很多需求，他們希望能夠快速、準確和輕松地買到我們的所有產(chǎn)品，包括比薩餅、小吃和燃料等等。”

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作為Casey’s公司的第一位首席信息官，巴特勒還深切地感受到他對團隊和同事的重大責(zé)任，從而確保他正在制定的IT戰(zhàn)略和運營模式會為企業(yè)帶來持久的價值。“Casey's公司一直處于長期穩(wěn)定地增長，兩年前，一位新任首席執(zhí)行官加入了公司，負責(zé)提升我們?yōu)榭腿颂峁┑姆?wù)。我的角色是讓我們的首席執(zhí)行官、董事會和高管團隊認識到對技術(shù)進行投資的重要性，”他說。

從IT基礎(chǔ)工作開始

認識到企業(yè)擁有著很長的發(fā)展歷史，巴特勒并沒有試圖立即改變一切。“我并沒有從某一宏大計劃開始，”他說。“我首先要確保我們的日常IT運營是可靠的，同時詢問我們試圖解決哪些重大問題。”與大多數(shù)零售企業(yè)一樣，這些難題都圍繞著數(shù)字化參與、客戶分析、供應(yīng)鏈優(yōu)化和提高門店工作效率。其目標是讓團隊成員有更多時間與客人在一起，并確保合適的產(chǎn)品放在合適的貨架上。

為了實現(xiàn)這些目標，巴特勒將團隊的注意力轉(zhuǎn)向使用數(shù)據(jù)來更好地了解供應(yīng)鏈、庫存和顧客體驗。

就數(shù)據(jù)而言，“最難的一步是第一步，”巴特勒說。“過度考慮您的數(shù)據(jù)策略會抑制您采取行動的能力。”對于巴特勒和他的團隊來說，關(guān)鍵的第一步是將全公司的主管召集到一起，然后問：數(shù)據(jù)對我們意味著什么?數(shù)據(jù)為什么如此重要?我們將如何處理這些數(shù)據(jù)?“在您明確了自己的數(shù)據(jù)理念后，您就可以找到一些容易實現(xiàn)的目標，比如對您已有數(shù)據(jù)進行更好地可視化，為您的業(yè)務(wù)提供價值，”他說。“我們首先使用數(shù)據(jù)來更好地管理一些業(yè)務(wù)的關(guān)鍵領(lǐng)域和匯報績效，然后轉(zhuǎn)向更高級的分析工作，并嘗試預(yù)測未來的業(yè)務(wù)情況。”

轉(zhuǎn)向產(chǎn)品管理模式

為了幫助Casey’s公司的IT團隊和業(yè)務(wù)伙伴開始以不同的方式思考，巴特勒采用了一種產(chǎn)品管理模式。巴特勒劃分了大約15個產(chǎn)品團隊，這些團隊對應(yīng)于購買、搬運、銷售和啟用企業(yè)職能等主要零售職能。例如，購買和搬運職能范圍內(nèi)的產(chǎn)品團隊負責(zé)銷售、供應(yīng)鏈和燃料。在銷售職能范圍內(nèi)，其產(chǎn)品團隊負責(zé)支付、銷售點、后臺系統(tǒng)和廚房。數(shù)字產(chǎn)品團隊負責(zé)電子商務(wù)、客戶參與和顧客維系。

產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)更廣泛、更高級別的職能，產(chǎn)品負責(zé)人負責(zé)特定的產(chǎn)品團隊。例如，門店產(chǎn)品經(jīng)理與整個團隊內(nèi)的門店同事交流，以確定門店產(chǎn)品路線圖;子領(lǐng)域(如銷售點和支付)的產(chǎn)品負責(zé)人則負責(zé)更窄的范圍，可以更深入。“產(chǎn)品經(jīng)理的工作是深入、詳細地了解這部分業(yè)務(wù)，以及了解不僅在Casey’s公司內(nèi)部發(fā)生的事情，而且在更大范圍的行業(yè)中發(fā)生的事情，”巴特勒說。“他們與我們的職能業(yè)務(wù)伙伴合作開發(fā)業(yè)務(wù)案例，并構(gòu)建龐大的工作主體。然后，產(chǎn)品經(jīng)理將這項工作交給產(chǎn)品團隊，而該產(chǎn)品團隊會將該工作分解為具有優(yōu)先級和順序的各個組成部分。

在該產(chǎn)品模式中有一些新角色和類似的角色。關(guān)鍵的區(qū)別在于，這些角色被整合到一個敏捷團隊中，共同構(gòu)建產(chǎn)品，而不是將產(chǎn)品在團隊之間來回傳遞。

結(jié)果優(yōu)先于組織結(jié)構(gòu)

由于產(chǎn)品模式仍處于初始階段，產(chǎn)品主管會參與IT團隊的工作。“由于產(chǎn)品管理是一項新能力，我們正在IT部門中培養(yǎng)這一能力，這樣我們可以在產(chǎn)品團隊中模仿那些想要的行為，”巴特勒說。“但隨著我們的規(guī)模擴大，該模式已融入到我們的運營工作中，我可以看到該角色參與IT工作以外的領(lǐng)域，出現(xiàn)在我們的職能部門中。”

但巴特勒并不太在意上下級關(guān)系。“我非常喜歡模糊的統(tǒng)屬關(guān)系，因為如果我們過于糾結(jié)上下級的問題，則我們就會忽視我們想要實現(xiàn)的目標，”他說。“我專注于讓合適的人從事合適的崗位，并確保他們建立合適的關(guān)系，并推動產(chǎn)生正確的結(jié)果。”

無論產(chǎn)品主管向誰匯報工作，巴特勒都會在所有主管身上尋找相同的能力：批判性思維。“批判性思維是一種力量倍增器;它會推動創(chuàng)新和工作速度，并通過讓我們在工作交付方面變得更可預(yù)測，從而有助于更快地實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值。我還會尋找那些能夠溝通、協(xié)作，而且最好具有一些IT領(lǐng)域以外工作經(jīng)驗的人。產(chǎn)品經(jīng)理的角色不必具有很深的技術(shù)能力。”

巴特勒對有意采用更具協(xié)作性的運營模式的首席信息官們有何建議?“為未來設(shè)定一個愿景，并讓他人與您一起參與到這一進程中。對好的與壞的事情要保持100%的透明度，”他說。“每次我加入一個新公司時，我都會向我的同事和他們的直接下屬詢問他們所面臨的難題，然后我會傾聽。當(dāng)我和我的團隊有了清晰的理解后，我就可以針對為他們提供支持所需的戰(zhàn)略、路線圖和團隊提​​出我的想法。”

巴特勒還會花時間確保他的同事們能夠真正理解產(chǎn)品管理方法，然后才會讓他們參與其中。“我會邀請他們參與產(chǎn)品模式討論，”他說。“我會讓他們了解為什么、怎么做和做什么?為什么產(chǎn)品管理和敏捷方式是正確的方法?這會以何種方式對您產(chǎn)生影響?會有什么影響?我相信，在人們問問題之前，要先了解為什么。我提前做了這件事，這樣人們就可以把思想集中在這一工作上。我想在IT部門以外宣傳一下我們正在努力做的事情。首席信息官所面臨的最艱難的處境就是孤島。”