為了給業(yè)務(wù)利益相關(guān)者帶來(lái)更多價(jià)值，Equinix公司正在采用一種產(chǎn)品模式來(lái)構(gòu)建解決方案。但從傳統(tǒng)項(xiàng)目管理實(shí)踐向前發(fā)展是復(fù)雜的，而且充滿細(xì)微差別，這可能會(huì)給這種轉(zhuǎn)變和結(jié)果帶來(lái)麻煩。

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數(shù)據(jù)中心運(yùn)營(yíng)商Equinix的首席信息官米林德·韋格爾(Milind Wagle)表示，我們正在努力確定哪個(gè)部門負(fù)責(zé)某一產(chǎn)品，以及該產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人應(yīng)如何稱謂。韋格爾告訴記者：“運(yùn)營(yíng)模式中的角色和職責(zé)正在接受測(cè)試。”

這些細(xì)節(jié)(主管部門和個(gè)人頭銜)似乎是很容易克服的障礙。專家們表示，但這些障礙在組織機(jī)構(gòu)向基于產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的過(guò)程中非常典型，與項(xiàng)目管理方法相比，基于產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)方式需要不同的管理方法。

Gartner公司分析師雷米•瓜爾扎(Remi Gualzar)說(shuō)：“從項(xiàng)目到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變是一個(gè)顛覆性的轉(zhuǎn)變。”“這會(huì)使決策、權(quán)利和責(zé)任進(jìn)行重新分配，并變得模糊。”

盡管如此，首席信息官們還是稱贊產(chǎn)品管理方式的能力，因?yàn)樗軌驇椭M織機(jī)構(gòu)培養(yǎng)敏捷的運(yùn)營(yíng)方式，并可以迅速做出調(diào)整。根據(jù)Gartner公司的研究，在受到推動(dòng)持續(xù)創(chuàng)新可帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前景的誘惑下，到2023年，將有40%的大型企業(yè)會(huì)把內(nèi)部業(yè)務(wù)能力作為產(chǎn)品來(lái)管理。

項(xiàng)目管理與產(chǎn)品管理

項(xiàng)目和產(chǎn)品管理有幾個(gè)不同之處，以及很多重疊之處。項(xiàng)目可能會(huì)涉及一些“大變革”計(jì)劃，例如實(shí)施新的ERP系統(tǒng)或流程的重大變化，如用機(jī)器人流程自動(dòng)化(RPA)替代手動(dòng)數(shù)據(jù)輸入。瓜爾扎表示，產(chǎn)品可能包括數(shù)字業(yè)務(wù)功能或價(jià)值流，以及對(duì)明確的客戶群體具有價(jià)值的一些面向客戶的產(chǎn)品。一個(gè)內(nèi)部產(chǎn)品可以包括有助于非接觸式事務(wù)處理的辦公場(chǎng)所應(yīng)用程序;一個(gè)外部產(chǎn)品可能包括某一移動(dòng)端應(yīng)用程序，可使客戶來(lái)購(gòu)買您自己品牌的商品。

在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理中，為某一項(xiàng)目的整個(gè)生命周期提供資金是基于資源和時(shí)間。為產(chǎn)品提供資金也是基于其生命周期，但要根據(jù)業(yè)務(wù)需要。項(xiàng)目的工作會(huì)在一個(gè)固定的日期結(jié)束，而產(chǎn)品則會(huì)不斷完善直至淘汰。項(xiàng)目會(huì)避免進(jìn)行變更，而產(chǎn)品則會(huì)根據(jù)需要接受更改。項(xiàng)目會(huì)根據(jù)其變化來(lái)跟蹤，而產(chǎn)品則是根據(jù)其為公司帶來(lái)的價(jià)值對(duì)其進(jìn)行計(jì)時(shí)。

至于項(xiàng)目推進(jìn)而言，大多數(shù)項(xiàng)目仍使用瀑布方法來(lái)構(gòu)建，并由業(yè)務(wù)部門編寫規(guī)格要求，然后將其交給IT部門來(lái)完成。產(chǎn)品通常由使用敏捷軟件開(kāi)發(fā)方法的IT和業(yè)務(wù)混合團(tuán)隊(duì)來(lái)構(gòu)建。但在不斷發(fā)展的產(chǎn)品領(lǐng)域，所有權(quán)已成為某些組織的癥結(jié)所在，因?yàn)檫@可能使其無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

在大多數(shù)項(xiàng)目管理模式中，業(yè)務(wù)利益相關(guān)者會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制，將服務(wù)訂單交給IT部門，同時(shí)會(huì)確定交付周期。但在以產(chǎn)品為中心的模式中，所有權(quán)則不一定如此，而是越來(lái)越分散。埃森哲咨詢公司技術(shù)戰(zhàn)略和咨詢業(yè)務(wù)常務(wù)董事戴安娜·伯索恩(Diana Bersohn)表示，在某些情況下，某一產(chǎn)品負(fù)責(zé)人可能會(huì)從業(yè)務(wù)部門中重新調(diào)到IT部門中，從而帶來(lái)重要的智慧和產(chǎn)品知識(shí)。她說(shuō)：“​​IT與業(yè)務(wù)部門之間的界限不再那么重要。”

相對(duì)于完成某一預(yù)期的業(yè)務(wù)成果而言，所有權(quán)似乎退到次要位置，但這會(huì)導(dǎo)致習(xí)慣于在項(xiàng)目管理架構(gòu)中工作的員工感到困惑。如現(xiàn)實(shí)情況一樣，通往產(chǎn)品管理之路布滿了陷阱。Equinix公司的韋格爾說(shuō)：“很多人都在為此苦苦掙扎。”他補(bǔ)充道，首席信息官同行們也與他一樣有類似的擔(dān)憂。

最常見(jiàn)的產(chǎn)品管理陷阱

計(jì)算機(jī)制造商聯(lián)想(Lenovo)的首席信息官Art Hu正在公司推行產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式，他表示，那些奮力轉(zhuǎn)向產(chǎn)品管理方式的公司會(huì)遇到一些常見(jiàn)的錯(cuò)誤。

有些團(tuán)隊(duì)在沒(méi)有建立一定基礎(chǔ)的情況下進(jìn)行沖刺，將某些東西拼湊在一起，但最終無(wú)法形成任何產(chǎn)品。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)需要明確定義目標(biāo)和結(jié)果以及邊界，以保持工作范圍可控。Hu表示，如果沒(méi)有這些明確定義，則這將是“讓自己沖入死胡同的好方法”。

當(dāng)IT或業(yè)務(wù)部門在沒(méi)有相互商議的情況下開(kāi)發(fā)某一產(chǎn)品時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)另一個(gè)問(wèn)題。瓜爾扎表示，因?yàn)殡S著參與模式的擴(kuò)大以納入更多的利益相關(guān)者，而每個(gè)利益相關(guān)者都想要效率最大化，因此這會(huì)使管理工作變得模糊，問(wèn)題就變得更加復(fù)雜。如果不加以控制，這可能會(huì)違反由首席信息官所提出的企業(yè)邊界。

您如何知道伙伴關(guān)系是否和睦?您應(yīng)該能夠參加產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會(huì)議，而不必知道誰(shuí)來(lái)自業(yè)務(wù)和IT部門。所有參與者都應(yīng)該在一種無(wú)縫的、共生的關(guān)系中說(shuō)相同的語(yǔ)言。

一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦樱篐u的團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)密切合作，在Microsoft Dynamics軟件中打造了一個(gè)全新的全球CRM系統(tǒng)。該云軟件最初是一個(gè)具有固定預(yù)算和交付日期的項(xiàng)目，然后才成為需要定期完善和改進(jìn)的產(chǎn)品。Hu將這一過(guò)程稱為聯(lián)想團(tuán)隊(duì)共同參與的一個(gè)“學(xué)習(xí)之旅”。

團(tuán)隊(duì)成員還學(xué)到了大量的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，成為整個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的知名人物。Hu說(shuō)：“使團(tuán)隊(duì)學(xué)到專業(yè)知識(shí)并獲得認(rèn)可，這是真正的積極效果，從而他們可以促進(jìn)從項(xiàng)目到產(chǎn)品的過(guò)渡。”

Hu表示，歸根結(jié)底，產(chǎn)品管理最重要的方面是確保每個(gè)人都清楚“為什么要這樣做”，否則您不要指望會(huì)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。這是否滿足客戶需求?這是否會(huì)有助于實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)?Hu表示，這些才是您應(yīng)該問(wèn)的問(wèn)題，而不是去問(wèn)誰(shuí)得到了好處。

產(chǎn)品管理需要適應(yīng)性治理

目前還沒(méi)有明確的成功之路，但瓜爾扎建議企業(yè)應(yīng)通過(guò)采用適應(yīng)性治理來(lái)取代“一刀切”的治理方式，并且適應(yīng)性治理要將決策權(quán)與具體情況相結(jié)合，同時(shí)要平衡產(chǎn)品需求與企業(yè)目標(biāo)，從而支持以產(chǎn)品為中心的運(yùn)營(yíng)模式。理想情況下，首席信息官將從一種基于控制的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N基于實(shí)現(xiàn)預(yù)期交付成果的模式。

瓜爾扎還建議首席信息官應(yīng)與產(chǎn)品負(fù)責(zé)人合作，建立分布式?jīng)Q策權(quán)，以決定在企業(yè)和產(chǎn)品層面上技術(shù)的使用。此外，首席信息官應(yīng)該幫助產(chǎn)品負(fù)責(zé)人培養(yǎng)一些必要的技能，以平衡產(chǎn)品需求與企業(yè)目標(biāo)和局限性之間的問(wèn)題，同時(shí)依靠變更管理來(lái)幫助克服IT、產(chǎn)品管理和企業(yè)之間天然的緊張關(guān)系。他補(bǔ)充稱，這種方法“會(huì)提供一種對(duì)話關(guān)系，而不是彼此關(guān)上大門”。

基本論點(diǎn)

韋格爾表示，無(wú)論IT主管們采用何種方式轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品為中心的模式，首席信息官的角色都已轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)具有業(yè)務(wù)頭腦的角色，側(cè)重于與業(yè)務(wù)部門共同協(xié)作。

為了推動(dòng)Equinix公司進(jìn)行這一轉(zhuǎn)變，韋格爾優(yōu)先推行一項(xiàng)計(jì)劃，以提高其領(lǐng)導(dǎo)者的溝通技巧，但表面上看是“在組織內(nèi)設(shè)立一些迷你的首席執(zhí)行官”，他們會(huì)在業(yè)務(wù)部門中建立信譽(yù)。韋格爾表示，這將幫助IT部門成為“轉(zhuǎn)型的推動(dòng)者，而不是實(shí)施者。”