訂閱管理平臺Zuora 的首席信息官赫德說：“新冠疫情改變了組織的動態(tài)。”“在業(yè)務(wù)簡化和降低成本方面，已在IT主管們內(nèi)心根深蒂固的所有最佳實踐，幾乎都與幫助組織進行快速變革背道而馳。”

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這種快速變化和不確定性也導(dǎo)致一些首席信息官在領(lǐng)導(dǎo)工作和戰(zhàn)略方面犯錯誤，從而損害了他們自身的成功發(fā)展，有時他們甚至沒有意識到。咨詢顧問公司德勤(Deloitte)表示，具有前瞻性的技術(shù)高管則擁有著巨大的機會，而那些陷入自我損害的高管們所面臨的風(fēng)險則很大。

“這是邁向承擔(dān)更大、更多職責(zé)角色的轉(zhuǎn)折點，”德勤公司美國首席信息官項目研究負責(zé)人哈立德·卡克(Khalid Kark)說道。如果首席信息官不響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力的變化趨勢并調(diào)整自身行為，“則他們更多的是鞏固了自己作為職能部門領(lǐng)導(dǎo)者的地位，而不是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。”

技術(shù)主管和行業(yè)顧問發(fā)現(xiàn)了首席信息官在后疫情時代會損害自身成功發(fā)展的七種做法，并指出了如何遠離這些做法。

1. 不尋求外界幫助

許多首席信息官的團隊中有數(shù)十甚至數(shù)百名IT專業(yè)人員。因為擁有如此豐富的人力資源，他們認為自己有能力推進各項工作，而無需任何外部技術(shù)或咨詢幫助。

赫德說：“現(xiàn)在或許已是不同的時代了。”“變化的速度意味著，在這個時候獲得一點外界幫助是一件非常好的事情。”盡管赫德并不建議替換整個內(nèi)部團隊或完全接管某個職能，但“您仍必須加快公司內(nèi)部的思考速度，并獲取一些了解該行業(yè)發(fā)展方向的外部催化劑，”他說。

2. 害怕在灰色地帶工作

董事會、高管層和大多數(shù)業(yè)務(wù)主管都了解每一個決策的風(fēng)險和回報。“他們希望從首席信息官那里得到的并不是一個零風(fēng)險的解決方案，”卡克說。

但首席信息官們常常不愿提出建議，除非他們完全確定該建議是可行的。他說：“如今，在灰色地帶工作非常重要，因為現(xiàn)在不存在確定性。”“您必須能夠在不確定的環(huán)境中蓬勃發(fā)展。”

首席信息官應(yīng)始終提供一些備選方案以及建議。卡克說：“有時候，企業(yè)會因為具有更高的潛在回報而采取風(fēng)險較大的舉措。”

3. 使用過時的語言

Gartner首席分析師諾亞•羅森斯坦(Noah Rosenstein)表示，首席信息官所說的某些話能夠強化他們在傳統(tǒng)上被視為職能部門領(lǐng)導(dǎo)者的形象。

羅森斯坦說：“這可能會對他們想轉(zhuǎn)變?yōu)榈哪莻€角色或想成為高管角色起反作用。”

外部清單上有什么內(nèi)容?“內(nèi)部客戶”、“IT戰(zhàn)略”，甚至“IT”本身。內(nèi)部清單上有什么內(nèi)容?業(yè)務(wù)合作伙伴、經(jīng)營策略和“信息和技術(shù)”。

羅森斯坦說：“即使是一些小事，比如‘IT戰(zhàn)略’這一稱謂，這也表示它是IT部門的一個戰(zhàn)略，而不是企業(yè)的技術(shù)資產(chǎn)。”“這會強化使用技術(shù)的職能戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略的思維模式。”應(yīng)從信息和技術(shù)將如何作為資產(chǎn)為企業(yè)做貢獻和帶來價值的角度來制定IT戰(zhàn)略。

Gartner公司開始在其研究工作中使用“信息和技術(shù)戰(zhàn)略”來表明他們將信息和技術(shù)作為企業(yè)資產(chǎn)而非IT部門資產(chǎn)來討論。

羅森斯坦表示，首席信息官還應(yīng)避免稱業(yè)務(wù)部門為“內(nèi)部客戶”。盡管傳統(tǒng)的首席信息官希望自己的IT部門被更多地視為以服務(wù)為導(dǎo)向，但如今“使用諸如‘客戶’一詞來稱呼您的業(yè)務(wù)合作伙伴或業(yè)務(wù)部門會混淆企業(yè)的真正客戶。這就描繪出一種情況：您所關(guān)注的客戶與其他部門所關(guān)注的客戶并不相同。”

4. 想當(dāng)然認為您的員工專注工作

遠程辦公幾乎為每家公司都增加了企業(yè)文化風(fēng)險。光輝國際公司(Korn Ferry)表示，無視不斷變化的工作文化，并且想當(dāng)然認為您的團隊在高效且專注地工作，這將注定毀掉首席信息官的成功發(fā)展，并導(dǎo)致人才流失。

光輝國際公司北美技術(shù)主管業(yè)務(wù)總經(jīng)理克雷格·斯蒂芬森(Craig Stephenson)說：“不要以為一切都很好。首席信息官和高管層應(yīng)該是企業(yè)文化架構(gòu)師，他們要確保實施適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，以有利于實現(xiàn)這些所期望的行為。但他表示：“當(dāng)您的員工開始遠程辦公，那么無論高管層說應(yīng)該如何去做，明確這種文化和建立這種文化都非常困難。”

451 Research公司的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管遠程辦公的工作效率可能很高，但工作的投入程度仍會受到影響。與在辦公室工作相比，在受調(diào)查的員工中，只有11%的人感到工作效率更高，并且更投入工作。根據(jù)451 Research公司的調(diào)查，這些給出積極結(jié)果的受訪者往往是公司中的高層，之前有遠程辦公的經(jīng)驗，而且通常更精通技術(shù)。

首席信息官必須經(jīng)常與其團隊成員保持聯(lián)系，無論他們的工作地點在哪里，而且要給他們提供學(xué)習(xí)機會和挑戰(zhàn)。斯蒂芬森建議，例如，建立一種輪崗環(huán)境，以培養(yǎng)出能應(yīng)對更大挑戰(zhàn)的全面人才。

首席信息官還應(yīng)賦予員工更多的決策權(quán)，并且使員工可以更自由地表達想法。光輝國際公司表示：“有了這些權(quán)利，員工就會留下來。”

5. 等待問題自己找上門

卡克表示，許多首席信息官會等待遇到業(yè)務(wù)問題或流程難題后，才開始考慮解決這些問題，但這樣做會強化人們對首席信息官的一種認識，即他是一個工作任務(wù)的接受者，而不是變革者。

卡克說：“很多首席信息官都是被動的，但變革領(lǐng)導(dǎo)者這一角色應(yīng)是非常主動的。這不僅需要在提供和交付某些技術(shù)方面采取不同的靈活敏捷方式，而且還要為企業(yè)創(chuàng)造機會。”他建議首席信息官要參與或投入到創(chuàng)新過程中，這樣他就可以推動技術(shù)發(fā)展，助力業(yè)務(wù)發(fā)展，并發(fā)現(xiàn)增長機會。

6. 為獲取技能而非策略來進行招聘

根據(jù) “2021年首席信息官狀況”調(diào)查，約有69%的IT主管表示，因為有充分的理由，所以他們今年在重新評估某些IT技能。首席信息官們面臨著前所未有的壓力，他們需要為自己的未來制定戰(zhàn)略，并確保自己擁有實現(xiàn)這一愿景所需的技能。

德勤公司在全球范圍內(nèi)進行了一項調(diào)查，其中有68%的首席信息官表示，在未來三年內(nèi)，他們員工三分之一的現(xiàn)有技能將不再適用。首席信息官必須通過招聘來獲得經(jīng)營策略(而不是滿足當(dāng)前的技能要求)，并且獲取一些目前所不具備的新優(yōu)勢，從而確保自己未來的成功發(fā)展。

赫德最近面試了一位應(yīng)聘者，此人過去曾是首席信息官的直接下屬。赫德回憶說：“他很出色。”但當(dāng)他考慮應(yīng)聘者的條件后，他意識到“這位應(yīng)聘者和自己非常類似，他的技能也和自己類似，因此這并不會形成一支出色的團隊，而只會是復(fù)制自己的優(yōu)點。這并不是在發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，而是在發(fā)揮團隊的弱點。”

7. 只關(guān)注自己的事情

從未像現(xiàn)在這樣迫切要求首席信息官成為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是職能部門領(lǐng)導(dǎo)者。德勤公司和美國商業(yè)資訊(WSJ Intelligence)最近對100位首席執(zhí)行官和400位技術(shù)主管進行的調(diào)查顯示，首席執(zhí)行官不僅信任技術(shù)主管成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)合作伙伴，并相信通過技術(shù)來推動組織變革——他們還強烈要求技術(shù)主管要這樣做。

首席執(zhí)行官們表示，技術(shù)部門在對業(yè)務(wù)產(chǎn)生有意義影響的同時，不能作為一個孤立的實體運行。首席信息官在制定和促進經(jīng)營策略中起著至關(guān)重要的作用。該報告稱：“如果首席信息官不加緊努力，則組織中的其他領(lǐng)導(dǎo)者很可能會接任這些角色。”

如何避免自我損害?尋求反饋意見，然后采取行動

斯蒂芬森說：“就目前而言，首席信息官獲得持續(xù)的反饋，并在高度活躍的環(huán)境中工作，這是非常重要的。”“不要認為某事針對自己而不悅，而是要持續(xù)關(guān)注于最佳結(jié)果。不要只是接受反饋，而要主動尋求反饋，然后采取行動。”