過去叫信息化，現(xiàn)在叫數(shù)字化，就我來看，只是技術(shù)手法的不同，從組織轉(zhuǎn)型的角度，真的沒啥大區(qū)別，不要去糾結(jié)概念區(qū)別——茴字的幾種寫法。不管是信息化還是數(shù)字化，成功的秘訣是必須同時抓好三個要素的實施：人員(people)、流程(process)和技術(shù)(technology)，簡稱PPT，怎么搞人的事兒，就叫“變革管理”。

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變革管理的障礙通常是沒有對愿景和目標(biāo)的共識，缺乏變革的動力，不愿意改變固有習(xí)慣。

由于國企與生俱來的一些特性，例如企業(yè)文化傾向保守，為了規(guī)避犯錯不愿意、甚至不鼓勵創(chuàng)新，薪酬和激勵機(jī)制比較僵化等，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進(jìn)上，和民企相比，國企變革的阻力更多來自基層，而非中高層。

一般來說，民企執(zhí)行力較強(qiáng)，變革阻力通常在于中高層對于變革目標(biāo)不甚清晰，沒有達(dá)成語言和認(rèn)知的一致，中層間相互存在利益和權(quán)力的博弈，甚至企業(yè)大老板自己對擁抱變化表現(xiàn)得首鼠兩端、朝令夕改，變革意志不堅決。

大多數(shù)情況下國企里干部選撥體制還是相當(dāng)有效的，大中型國企的干部的基本素質(zhì)平均較高，國企中高級領(lǐng)導(dǎo)對于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和方法也較容易理解并達(dá)成共識。然而，國企中基層工作者面對信息技術(shù)應(yīng)用帶來變革，普遍存在“多一事不如少一事”的心態(tài)，中基層的一些負(fù)面行為現(xiàn)象也和數(shù)字化所帶來的流程規(guī)范、信息透明存在利益沖突。

這并非說國企中高層這個層面上沒有政治斗爭和組織惰性，然而“領(lǐng)導(dǎo)搞不定員工”，是國企特有的組織現(xiàn)象。

此外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的開展方式大多數(shù)是項目型工作，參與人員需要從業(yè)務(wù)部門全職或兼職地加入臨時性的項目型組織，這種矩陣式組織模式也是傳統(tǒng)國企所缺少的。

我干信(shu)息(zi)化(hua)項目二十多年，國企、民企、外企都服務(wù)過，從項目組織發(fā)展的角度，談幾招實戰(zhàn)實用的國企變革管理策略：

1. 明確治理：

國企最有效的治理體系是什么?“黨管一切”，必須將數(shù)字化轉(zhuǎn)型放到黨建的高度，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進(jìn)中，充分發(fā)揮黨組織的先鋒隊作用——項目組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威不夠，可不可以把支部建在項目組上?項目上線要加班干活，群眾不配合，可不可以搞“數(shù)字化轉(zhuǎn)型黨員突擊隊”?怎樣最大程度激發(fā)關(guān)鍵用戶的積極性，可不可以在項目中培養(yǎng)入黨積極分子，進(jìn)行入黨考察?

2. 集中指揮：

在大多數(shù)國企里，很難對IT部或數(shù)字化推進(jìn)組織這類部門進(jìn)行充分的放權(quán)、賦權(quán)，這類組織的負(fù)責(zé)人，即國企的管理者，也沒法像民企管理者那樣，可以拿著老板的尚方寶劍到處砍人。因而，要發(fā)揮國企的“民主集中制”優(yōu)良傳統(tǒng)，切實落實跨職能領(lǐng)導(dǎo)的最高決策推動委員會，負(fù)責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的總體策略制定，關(guān)鍵問題決策，以及下述敏感、復(fù)雜而關(guān)鍵的“人”的問題。IT部門(數(shù)字化部門)推進(jìn)數(shù)字化工作時，不宜在管理權(quán)限上過分爭權(quán)貪功，容易產(chǎn)生和業(yè)務(wù)部門之間的摩擦，要充分依賴組織的力量。

3. 核心隊伍：

選拔一只精干、高效的項目組團(tuán)隊，是項目成功最重要的保證，然而在國企中，不在直接領(lǐng)導(dǎo)的眼皮下干活，可能耽誤了參與項目兄弟的前程;因而，必須明確項目參與人員的職業(yè)期望，讓參與項目成為職業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。項目結(jié)束后，無論項目組兄弟是留在數(shù)字化部門，還是回到原部門，要想法解決他的前途問題。例如我在好幾個國企ERP項目中，都曾建議參與項目人員在項目期間的績效評價由項目管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，原則上項目結(jié)束后表現(xiàn)優(yōu)秀的晉升一級。當(dāng)然，項目人員選拔就非常重要了。

4. 激勵機(jī)制：

項目推進(jìn)機(jī)制除了要有黨的領(lǐng)導(dǎo)外，就是又要有人權(quán)、又要有財權(quán)。我通常建議國企建立項目的目標(biāo)獎金池，如果有多個數(shù)字化項目同步推進(jìn)，甚至可以建立“數(shù)字化專項獎金池“列入專項預(yù)算，項目管理者根據(jù)參與項目人員的貢獻(xiàn)，論功行賞，對先進(jìn)者進(jìn)行重獎，切忌撒胡椒面。我曾經(jīng)參與過的某大型國企ERP項目，項目上線后項目組人員十個一等獎是每人一臺天籟汽車。

5. 評優(yōu)體系：

前述的職業(yè)發(fā)展以及獎金激勵的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢?必須建立數(shù)字化項目參與人員的各種評優(yōu)體系，可以針對各個人群，例如核心人員(關(guān)鍵用戶、內(nèi)部顧問等)，配合人員(參與培訓(xùn)和應(yīng)用的用戶人群、內(nèi)部宣傳人員等)，設(shè)立月度先進(jìn)、項目階段先進(jìn)、項目先進(jìn)、年度先進(jìn)等各種、各級的評優(yōu)體系，轟轟烈烈地發(fā)獎狀、搞表彰。

6. 倚重后生：

最后要說的是，變革管理不要試圖讓豬上樹，上樹這事兒要辦好，要在組織內(nèi)識別和發(fā)展猴子。國企內(nèi)有大量觀念老、干活懶、上不去又不肯讓位子的“老油條“，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要繞著他們走，積極、主動地鍛煉一只青年近衛(wèi)軍，只有他們，才對短期內(nèi)的認(rèn)可獎勵及發(fā)展機(jī)會有著渴望、期許，對他們激勵的邊際效用遠(yuǎn)高于去改變老油條。

變革管理的范疇不僅是項目的組織發(fā)展，其他還有包括變革溝通、人員培訓(xùn)、理念包裝、速贏探索等。