本文中的五個步驟有助于您掌握轉(zhuǎn)型的總體需求，并有助于您處理一些真正重要的事情。

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當(dāng)今的企業(yè)需要進行轉(zhuǎn)型以具備新的數(shù)字能力，以使其能夠滿足不斷變化的客戶喜好，增加其經(jīng)常性收入，或成為以AI為主導(dǎo)的組織。所有這些場景都需要業(yè)務(wù)部門和職能部門之間具有協(xié)調(diào)一致的工作，包括從產(chǎn)品策略到技術(shù)架構(gòu)，以及介于兩者之間的所有環(huán)節(jié)。

轉(zhuǎn)型工作的規(guī)劃需要您了解這些職能部門所要進行的變革，這一過程通常會導(dǎo)致產(chǎn)生大量的可交付成果，其資金投入量甚至?xí)钭罡唤?jīng)驗的高管也感到壓力。

在進行大規(guī)模、復(fù)雜的轉(zhuǎn)型工作時，我們建議領(lǐng)導(dǎo)者使用廣角鏡頭進行規(guī)劃，然后精準(zhǔn)地執(zhí)行各項工作。使用廣角鏡頭進行規(guī)劃意味著要考慮多個方面的變化，以確保與進入市場相關(guān)的各項工作和新功能的部署是緊密結(jié)合的。精準(zhǔn)地執(zhí)行各項工作意味著側(cè)重于項目組合的優(yōu)先級，以及執(zhí)行那些既可創(chuàng)造短期價值又可為未來計劃奠定基礎(chǔ)的功能。

如果您是39%的首席​​信息官中的一員，認(rèn)為在首席執(zhí)行官的眼中，業(yè)務(wù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型是頭等大事，那么請考慮采取以下五個步驟，以確保您掌握轉(zhuǎn)型的總體需求，并精確地執(zhí)行各項工作。

找出促成變革的催化劑

數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須與業(yè)務(wù)目標(biāo)有著明確的關(guān)聯(lián)，并且越具體越好。例如，某一全球B2B技術(shù)客戶設(shè)定了一個目標(biāo)，要在五年內(nèi)將訂閱營收提高到占總收入的一個百分比。另一方面，快速增長的軟件客戶端則側(cè)重于在人力資源和財務(wù)領(lǐng)域構(gòu)建一些關(guān)鍵基礎(chǔ)功能，以實現(xiàn)預(yù)期的IPO規(guī)模。無論業(yè)務(wù)驅(qū)動因素是什么，請仔細(xì)思考您的主要目標(biāo)，并提前花一些時間來獲得主要領(lǐng)導(dǎo)的支持。

使用廣角鏡頭來審視轉(zhuǎn)型工作

在攝影領(lǐng)域，廣角鏡頭可用來使前景物體更加突出和醒目，同時可獲取廣闊的背景。我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型計劃都無法把控全局(上游和下游環(huán)節(jié)的依賴關(guān)系)，這導(dǎo)致與進入市場相關(guān)的各項工作彼此割裂。例如，一家技術(shù)公司開發(fā)了一款創(chuàng)新產(chǎn)品，但沒有相應(yīng)的銷售全流程、實際操作過程和客戶成功的功能，這就可能由于產(chǎn)品自身以外的原因而導(dǎo)致達不到增長目標(biāo)。

要用廣角鏡頭來審視您的轉(zhuǎn)型工作，并彌合從戰(zhàn)略到執(zhí)行過程中的差距，請從以下幾個方面來思考您的目標(biāo)：

• 商業(yè)模式。評估您的轉(zhuǎn)型工作是否會從根本上改變您的客戶價值主張(為什么客戶會購買)和盈利模式(如何獲得利潤)。例如，一家采用訂閱模式的公司會以不同于一次性購買模式的標(biāo)準(zhǔn)來衡量其是否取得財務(wù)盈利。如果需要進行根本性的變革，則可能需要對業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和匯報機制進行重大改革。如果您需要以共同銷售協(xié)議或合資企業(yè)的形式來建立合作伙伴關(guān)系，則可能需要新的策略和程序來管理某些工作，例如銷售傭金或定價審批等。
• 產(chǎn)品。如果您對最高增長目標(biāo)負(fù)責(zé)，則不要認(rèn)為存在一個自下而上的判斷可以闡明如何以及何時實現(xiàn)這一目標(biāo)。相反，要制定一個現(xiàn)實的增長計劃，并對實現(xiàn)這一增長(例如功能開發(fā)、新產(chǎn)品發(fā)布、上游或下游流程)所需的依賴關(guān)系進行清點。如果您正在對現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一個補充功能，例如一個對產(chǎn)品遙測數(shù)據(jù)的采集和情景化功能，則您需要與產(chǎn)品路線圖緊密結(jié)合，而且可能需要對產(chǎn)品本身進行調(diào)整。如果您處于產(chǎn)品的下游，可能會涉及到改進配置價格報價(CPQ)功能，則應(yīng)投入精力來了解產(chǎn)品路線圖，以提交與產(chǎn)品重要發(fā)展節(jié)點相一致的增強功能。
• 客戶體驗?？蛻艨梢酝ㄟ^一些數(shù)字資產(chǎn)(例如您的網(wǎng)站和客戶入口網(wǎng)站等)與您互動，或通過銷售主管以及合作伙伴與您直接交流。對于每個渠道，請考慮客戶旅程的每個階段(從發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品、購買、使用和再次購買)需要作出哪些改變。
• 核心業(yè)務(wù)流程。請考慮那些可為客戶和員工體驗提供支持的流程和系統(tǒng)。很少出現(xiàn)產(chǎn)品或客戶體驗發(fā)生的變化與CRM、配置價格報價(CPQ)、合同和賬單或訂單履行過程和系統(tǒng)所發(fā)生的變化不一致的情況。例如，添加聊天機器人來支持引導(dǎo)銷售或執(zhí)行按量計費工作，這將需要對CRM、CPQ和計費系統(tǒng)進行重大調(diào)整。如果您要推動財務(wù)或人力資源工作轉(zhuǎn)型以提高內(nèi)部能力(例如，與菲爾·米克爾森(Phil Mickelson)合作實施Workday公司的產(chǎn)品)，則您的大部分工作都在這些方面，而轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵在于管理變革;系統(tǒng)本身的變化以及使系統(tǒng)發(fā)生變化的流程和人力資本。
• 技術(shù)和架構(gòu)。這就是數(shù)字奇跡發(fā)生的地方。從調(diào)整云基礎(chǔ)架構(gòu)到提供彈性存儲和計算;提供一個數(shù)據(jù)平臺，使您可以從整個企業(yè)中提取、關(guān)聯(lián)和導(dǎo)出數(shù)據(jù)，以使流程和體驗更加智能化;或構(gòu)建集成層，使您能夠利用可重用和模塊化應(yīng)用程序接口(API)的功能來實現(xiàn)整個企業(yè)內(nèi)AI應(yīng)用程序的快速開發(fā)。這方面的工作通常伴隨著高昂的資金投入，多年的實施時間表，而且似乎與那些吸引人的面向客戶的用例相去甚遠(yuǎn)。但如果忽略這方面工作，則它通常會成為您組織具備敏捷性、可擴展性和競爭優(yōu)勢的限制因素。不懈地在這一領(lǐng)域進行資金投入，可確保您擁有穩(wěn)固的數(shù)字基礎(chǔ)，以為您的當(dāng)前和長期戰(zhàn)略提供支持。

使發(fā)起人和執(zhí)行負(fù)責(zé)人在各個方面保持一致。直接向首席執(zhí)行官匯報工作的高層主管最適合擔(dān)任發(fā)起人角色，因為他具有戰(zhàn)略背景，并且適合制定工作的優(yōu)先次序和做出資金支持決策。執(zhí)行工作主管通常比發(fā)起人低一兩個職位級別，當(dāng)轉(zhuǎn)型工作開始后，他會推動轉(zhuǎn)型范圍界定、資源規(guī)劃和執(zhí)行監(jiān)督。

對工作進行分組、優(yōu)先排序

在收集到對轉(zhuǎn)型工作需求的各方面評估之后，將相關(guān)工作分為各個功能組，這些功能組表示組織機構(gòu)在完成該項工作后能夠做哪些工作。例如，某一功能可能是在電子商務(wù)門戶網(wǎng)站上實現(xiàn)一種動態(tài)的引導(dǎo)銷售體驗。這是幾個相互依賴的工作所產(chǎn)生的最終結(jié)果：修改電子商務(wù)門戶網(wǎng)站以提供正確的用戶界面;開發(fā)新算法以基于相似的客戶購買行為來設(shè)計個性化的產(chǎn)品建議;以及進行一些新的整合以促進數(shù)據(jù)流等等工作。

根據(jù)某一工作在您既定目標(biāo)中帶來的價值來確定其優(yōu)先次序。例如，如果您的目標(biāo)是通過增強數(shù)字功能來擴大市場滲透率，那么可消除客戶在購物過程中需要與人互動的功能可能是最重要的事情之一。

在您確定工作優(yōu)先次序時，請不要忽略對一些基礎(chǔ)性工作的投入。這些工作可能不會在短期內(nèi)產(chǎn)生成果，但對長期影響和敏捷性至關(guān)重要。例如，具有數(shù)據(jù)孤島的組織機構(gòu)可能會將精力優(yōu)先投入到企業(yè)內(nèi)的數(shù)據(jù)倉庫，以消除數(shù)據(jù)孤島，并實現(xiàn)全面地了解客戶。盡管替代功能可能在短期內(nèi)會帶來更多價值，但從長期來看，消除數(shù)據(jù)孤島造成的障礙可以提高競爭優(yōu)勢。

確定了工作的優(yōu)先次序后，請根據(jù)已確定的優(yōu)先級和各項工作固有的執(zhí)行依賴性對工作進行排序。我們建議制作一個帶有多條“泳道”的綜合路線圖，以表示轉(zhuǎn)型工作中的每個方面，同時沿著連續(xù)推進的工作進度設(shè)立一些重要事件，以表示經(jīng)過多方面的工作努力而將要實現(xiàn)的功能。最初的計劃為一年的執(zhí)行期限，并且要明確每季度應(yīng)交付的成果，以確保轉(zhuǎn)型工作持續(xù)帶來價值。

制定三個投資方案

在工作優(yōu)先級排序過程中制定的綜合路線圖表示一個“做好每件事”的方案，或者用金融術(shù)語來說，是樂觀情景。它包括整體各項工作，使您在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)既定目標(biāo)。通常，這一選擇是要付出最高的成本，如果認(rèn)為該項工作相對于其他可選方案擁有最高優(yōu)先級，則可以由領(lǐng)導(dǎo)層作出選擇。然而，鑒于不確定的經(jīng)濟環(huán)境和多個計劃爭奪有限的資金，制定一些成本較低的投資方案可能會更合理。

第二種情況是基礎(chǔ)方案。大約是樂觀情景成本的一半，它代表了在整體各項工作中為那些具有最高優(yōu)先級的工作提供資金。與轉(zhuǎn)型工作中各個方面的發(fā)起人和執(zhí)行工作領(lǐng)導(dǎo)緊密合作，以確定此方案中哪方面的工作成本超出和低于預(yù)算資金。

最后一種情況是“什么都不做”的方案，即悲觀情景。它表示在沒有增加資金的情況下可以完成的工作，而不是以犧牲其他正在進行的計劃為代價來推進轉(zhuǎn)型工作。

將這三種方案(樂觀情景、基礎(chǔ)和悲觀情景)并排寫在一頁紙上，提交給指導(dǎo)委員會。闡明其成本，實現(xiàn)目標(biāo)的可能性(風(fēng)險)以及每個方案的內(nèi)在權(quán)衡考慮。

精準(zhǔn)執(zhí)行 

有了資金保障和預(yù)期管理之后，開始執(zhí)行第一季度所預(yù)定的交付成果。每月與您的高管同事會面，以根據(jù)預(yù)定的季度交付成果來衡量工作進度，檢查目標(biāo)業(yè)務(wù)KPI，并討論可能導(dǎo)致計劃修改的一些組織內(nèi)和市場中的因素。至少每季度重新審查一次年度路線圖，以確保最初設(shè)定的可交付成果仍然極具價值，或者是否由于組織機構(gòu)發(fā)展或市場發(fā)展情況而導(dǎo)致出現(xiàn)其他替代投資方案。很快您就該開始為下一年做計劃了。為此，不要忘記分配一些資源以支持下一年的并行執(zhí)行和規(guī)劃工作。