【51CTO.com原創(chuàng)稿件】如今，越來越多的企業(yè)，正在富有開拓精神和領(lǐng)導(dǎo)力的CEO帶領(lǐng)之下，開啟野心勃勃的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。但是，管理者常常沮喪地發(fā)現(xiàn)，不菲的投入換不來顯著的業(yè)績提升，反而在“大象”轉(zhuǎn)身的不經(jīng)意間閃了腰。

2011年，美國通用電氣公司（GE）開啟數(shù)字化探索之旅。從工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)到平臺經(jīng)濟(jì)，從數(shù)字主線到數(shù)字雙模，一路走來，GE數(shù)字化路徑可謂為無數(shù)公司立下經(jīng)典式范本。

不過遺憾的是，在七年燒完40億美金之后，GE這家百年老店并未在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中嘗到甜頭，反而隨著前CEO杰夫·伊梅爾特的離去和跌去一半的股價迎來新的挑戰(zhàn)。 

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（杰夫·伊梅爾特）

與GE并稱為數(shù)字化轉(zhuǎn)型雙子星的“全球最佳數(shù)字奢侈品牌”——巴寶莉，同樣未能走出業(yè)績泥潭的困境。在2017年第四季度，Burberry零售銷售額同比下跌2%至7.19億英鎊，如今，昔日奢侈品巨頭正因前路未卜以至再次陷入被收購的漩渦。

諸如數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的案例很多，而導(dǎo)致了這些失敗的原因不外：

缺乏關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)、需求定義不明確、戰(zhàn)略方向模糊、預(yù)算縮減、管理和架構(gòu)混亂、工作不穩(wěn)定以及糟糕的項目和產(chǎn)品管理、甚至體制之外文化和信仰上的問題。

同時，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，關(guān)于如何建立自然的項目檢查點(diǎn)、利益相關(guān)方反饋回路以及系統(tǒng)調(diào)整機(jī)制，企業(yè)依然缺乏關(guān)鍵方法。

成功數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的七種關(guān)鍵方法

確立項目治理和利益相關(guān)方參與機(jī)制

在現(xiàn)有的實踐過程中,由于對項目利益相關(guān)方角色能力界定不清晰或者相應(yīng)角色的人或部門不具備相應(yīng)角色能力,從而導(dǎo)致項目任務(wù)無法按時完成,而且當(dāng)出現(xiàn)問題時各利益相關(guān)方又不愿意承擔(dān)責(zé)任,相互推諉,嚴(yán)重降低了項目完成的效率。

因此, 確立項目治理和利益相關(guān)方參與機(jī)制，是建立和維護(hù)項目利益相關(guān)方之間規(guī)制關(guān)系的過程,該過程可以減低治理角色承擔(dān)的風(fēng)險,為確立項目以及實現(xiàn)項目目標(biāo)提供可靠的管理環(huán)境,項目利益相關(guān)方在參與項目時動態(tài)地承擔(dān)不同的治理角色同樣也是實現(xiàn)項目目標(biāo)的重要方式。

逐步實施和啟動項目

數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗往往是企業(yè)對大型變革項目太過“急于求成”而導(dǎo)致。這種“一蹴而就”的做法存在種種弊端：

●利益相關(guān)方常常在他們了解項目之前事先提出需求，以至于初始開發(fā)后改變系統(tǒng)牽涉的方面更加廣泛，導(dǎo)致成本增加；

●利益相關(guān)方在提出初始要求后常常并不參與實施過程，因此幾乎沒有時間對項目如何影響其工作有所準(zhǔn)備，從而產(chǎn)生抵觸情緒。

相比之下，逐步實施和啟動的項目會有更高的成功率，在逐步實施的過程中，也更易讓用戶適應(yīng)業(yè)務(wù)變化，從而減少最終用戶采用的阻力。此外，逐步實施讓企業(yè)得以事先投入較少的資金，逐漸衡量投資回報。

用最快、最簡明的方式建立可用的產(chǎn)品原型

最小可行產(chǎn)品（Minimum Viable Product，簡稱MVP）是一種避免開發(fā)出用戶并不真正需要的產(chǎn)品的開發(fā)策略。該策略的基本想法是，快速地構(gòu)建出符合產(chǎn)品預(yù)期功能的最小功能集合，這個最小集合所包含的功能足以滿足產(chǎn)品部署的要求并能夠檢驗有關(guān)客戶與產(chǎn)品交互的關(guān)鍵假設(shè)。 

MVP是最符合敏捷思想的產(chǎn)品迭代開發(fā)方法。MVP首先著眼于基本的用戶需求，快速構(gòu)建一個可滿足用戶需要的初步產(chǎn)品原型。部署之后，通過用戶反饋，逐步修正產(chǎn)品設(shè)計和實現(xiàn)，最終達(dá)到完全滿足用戶需要。而最關(guān)鍵的是，在各個迭代過程中，做出來的產(chǎn)品始終是可為用戶所用的產(chǎn)品，而不是只有一部分功能卻不能讓用戶使用。

鼓勵團(tuán)隊學(xué)習(xí)和采用新技術(shù)

從20世紀(jì)80年代開始，在企業(yè)界和管理思想界，出現(xiàn)了推廣和研究學(xué)習(xí)型組織的熱潮，并逐漸風(fēng)靡全球。美國的杜邦、英特兒、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞等世界一流企業(yè)，紛紛建立學(xué)習(xí)型組織。

而在數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目實施的過程中，新技術(shù)則需要技術(shù)和業(yè)務(wù)人員共同學(xué)習(xí)。一方面，開發(fā)人員、測試人員和管理員需要盡快熟悉技術(shù)。而另一方面，業(yè)務(wù)分析師、業(yè)務(wù)發(fā)起人和最終用戶需要了解該技術(shù)可以支持什么。

同時，在項目初次投入之后，早期應(yīng)用者、樂于接受變革并在內(nèi)部備受尊重的員工應(yīng)重點(diǎn)接觸項目：他們更有可能成功采用新技術(shù)和方法，并可以在企業(yè)內(nèi)部擔(dān)任變革推動者。如果很難找出早期采用者，不妨制定相關(guān)的激勵機(jī)制。同時為員工提倡為什么需要轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型給業(yè)務(wù)帶來的價值和戰(zhàn)略機(jī)遇。

逐步顯示成果，營造發(fā)展勢頭

利益相關(guān)方的看法往往會影響整個項目的成敗，因此充分利用敏捷開發(fā)方法有助于形成良好的發(fā)展勢頭，減少利益相關(guān)方的負(fù)面看法。

比如說，新的系統(tǒng)可能每季度更新一次，關(guān)鍵利益相關(guān)方每隔幾周需要看到表明進(jìn)度的演示版。這些演示版可更加直觀的征集寶貴的反饋意見，確保開發(fā)的功能否滿足業(yè)務(wù)需求。此外，逐步實施期間進(jìn)行的小幅修正比全面實施后修正來得更容易、更省錢、更快速。

依賴項優(yōu)先

大家都知道，并行工作的關(guān)鍵就是要讓每個任務(wù)處理盡可能沒有依賴，這樣每個任務(wù)就可以單獨(dú)進(jìn)行下去。但是，任務(wù)之間往往不可避免存在各種依賴項，依賴項使任務(wù)的執(zhí)行變成了串行。

在項目中，每個人每天的任務(wù)往往很多，這些任務(wù)中有些是獨(dú)立的，早點(diǎn)完成還是晚些完成對別人沒有影響。有些任務(wù)是被依賴的，如果自己不完成，他人也就不能完成。依賴項優(yōu)先的原則就是要求整個團(tuán)隊的各成員樹立一個意識：始終優(yōu)先解決他人對自己的依賴項。一個這樣做，還看不出效果；但是如果整個團(tuán)隊都能真正奉行這一原則并落到執(zhí)行的實處，那么整個團(tuán)隊的協(xié)調(diào)工作量就會大為減少，整個團(tuán)隊也就會持續(xù)保持在較高的工作效率狀態(tài)。

案例：測試人員A等著需求人員B為其提供一個功能檢查清單f 才好對某個模塊進(jìn)行有效測試。那么f 是A對B的一個依賴項。如果B手頭的其他事都只影響自己的工作，這是時候需求人員B應(yīng)該優(yōu)先完成f，以免測試人員A無法進(jìn)行自己的工作。

這里也有另外一個問題值得一提，那就是，每個人有應(yīng)該清楚，如果自己的工作發(fā)生了依賴項，除了協(xié)調(diào)對方盡快去解決外依賴項外，還應(yīng)該明白，自己絕對不應(yīng)該就這么干巴巴等著。而應(yīng)該切換去處理其他工作，一旦依賴項被解除，再切換回原來的工作。

注重組織變更管理和最終用戶的采用

需求和技術(shù)執(zhí)行方面要盡量注意與利益相關(guān)方和最終用戶之間的溝通，并讓他們參與起來。系統(tǒng)只有得到部署、采用并創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值，才取得成功。

采用這些方法有利于對利益相關(guān)方加強(qiáng)宣傳和進(jìn)行培訓(xùn)，以便了解項目。相比在一次性構(gòu)建和部署的系統(tǒng)上進(jìn)行修正，能夠根據(jù)利益相關(guān)方的重要反饋意見進(jìn)行逐步調(diào)整可以確保最終用戶采用，同時降低成本。

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