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從忽視關鍵戰(zhàn)略舉措的輕重緩急，到未能調整項目估算，薄弱的IT管理實踐正在威脅著IT部門完成工作的能力。

現(xiàn)代工作場所有兩類扼殺生產力的因素：使你分心的瑣事，以及迫使你把時間和精力用在錯誤的地方的嚴重扼殺生產力的因素。不管你喜不喜歡，薄弱的IT管理實踐是催生了嚴重扼殺生產力的因素。

以下是八個導致IT部門偏離正軌的做法——以及如何為成功而做出調整的做法。

1. 忽視優(yōu)先考慮戰(zhàn)略項目

IT偶爾不得不江湖救急。當網上銀行的服務器停機時，這是緊急情況。但恐慌往往很少見。相反，來自用戶的特殊問題和變更請求則源源不斷，這是更為重要的問題。讓用戶開心是一個有價值的目標，但你很容易成為短期思維的受害者。

項目管理精要(Project Management Essentials)的創(chuàng)始人Alan Zucker說：“大多數(shù)IT管理者和領導者所犯的嚴重扼殺生產力的行為是未能分清輕重緩急。很多IT組織都疲于應付重要的事情——從維護應用程序和基礎架構到對中斷和問題做出回應，以及響應不斷變化的業(yè)務需求。組織不是確定工作的優(yōu)先順序，而是繼續(xù)應對越來越多的項目。人們不斷擴大正在進行的項目數(shù)量，而完成的項目的數(shù)量卻下降了。質量受損。技能嫻熟且積極主動的專業(yè)人士會感到沮喪。”

作為一名IT管理者，你需要通過關注高價值的項目來樹立榜樣。否則，貴公司永遠不會在戰(zhàn)略目標上取得進展。為了實現(xiàn)這些目標，請?zhí)岣吣愕捻椖抗芾砑寄堋?br />
2.向管理層過渡時，作為貢獻者的心態(tài)要得到保持

當IT專業(yè)人員進入管理層時，他們面臨著困難的變革，因為他們作為管理者所面臨的回報和期望大不相同。加拿大首席信息官協(xié)會的前主席Gary Davenport曾經看到，新的IT管理者在不適應管理時會導致生產力下降。

Davenport說：“通過從技術階層升任IT管理者的人習慣于在他們晉升為管理層之前在詳細的工作水平上獲得獎勵。當然，對更高層的要求與作為個人貢獻者的要求是截然不同的。IT管理者在轉型過程中可能會遇到挑戰(zhàn)，這不足為奇。預警信號包括無法放開技術細節(jié)，同時也無法履行擔任領導者的真正職責。有一個恰當?shù)谋扔魇?mdash;—他們擔心如何布置在泰坦尼克號上的折疊躺椅，同時忽略了重要內容的大局。不要成為‘擺椅人’。”

首席信息官和IT管理者要在“重新擺放折疊躺椅”失敗之前通過這一過渡來幫助支持員工。你要認識到，新的IT管理者將面臨艱難的轉型，并通過分享你一路上學到的經驗教訓來幫助他們。

3. 忽視了關系網的發(fā)展

工作中的會議仿佛日常飲食：太少或太多都會危及你的部門的成功。作為管理者，你對自己參加的會議具有重大的影響力。另一方面，有些會議對你的成功至關重要。如果你為自己工作或者經營一家IT公司，那么你可以借鑒Denis Zhirovetskiy的方法：

Adeptcore的總裁Zhirovetskiy說：“我們生活在一個節(jié)奏非?？斓氖澜纾闩c新客戶、新廠商、新員只是一言之隔。我花了很多時間與人交談、參與會議、活動和閱讀。我每周都試著與20到30人見面。”

作為企業(yè)IT經理，請調整這一理念以適應你的情況。定期與來自公司其他部門的新的潛在員工和利益相關者會面，這從長遠來看是有回報的。

4. 充當企業(yè)的接單者

作為一名IT管理者，當另一個部門的管理者或高管要求采用新技術時，你應該如何應對?你處理這些要求的方式將會影響你的成功。

對Davenport來說，IT管理者需要以業(yè)務成果為重，而不是接單。他解釋說：“IT管理者要始終致力于增加業(yè)務價值，而不僅僅是充當接單者。這意味著他們能真正理解業(yè)務戰(zhàn)略并能成功地將該戰(zhàn)略轉化為有意義的成果。換句話說，要關注業(yè)務成果，而不是IT部門的具體活動和任務。雖然這些瑣事很重要，但這不再是你的主要職責，并可能導致你成事不足，最終導致失敗。”

多年來，IT領導者試圖超脫接單員的刻板印象。為什么在企業(yè)接單會成為一個問題?如果銷售副總裁認為“我們需要一個新應用”，而IT部門就這么創(chuàng)建了它，那么公司資源可能會被浪費掉，因為IT管理者沒有另辟蹊徑。

5. 未能為每周的勝利樹立典范

在技術方面，我們交付的項目往往需要數(shù)周或數(shù)月的時間才能開發(fā)出來。使用遺留系統(tǒng)時，進程甚至更長。這些大型項目可能會在短期內讓人失去動力，因為他們距離竣工遙遙無期。部分答案就在于為富有成效的一周定義參數(shù)，即使重大項目尚未完成。

項目管理精要的Zucker說：“我的辦公室里有一個看板。我衡量每周完成的項目數(shù)量，并根據完成欄中每周結束時要完成的項目數(shù)量來衡量我的生產力。我通過使用看板并限制項目數(shù)量變得更高效了。我通過將受阻的工作和項目，以及他人的投入可視化，記錄了正在進行的所有事情。”

Zucker的方法的關鍵是“限制我要做的項目的數(shù)量”。這說起來容易做起來難，因為你必須懂得拒絕別人。關鍵在于擁有一系列短期和長期的勝利。

6. 未能在短期和長期生產力之間取得平衡

在工作中，你的員工需要勝利的喜悅。如果讓開發(fā)人員自行決定，那么他們和其他專業(yè)人士可能會關注短期的緊急任務。這些任務給人一種快速獲勝的滿足感，但它們可能不會對你的戰(zhàn)略產生任何影響。

加拿大KPMH咨詢公司的資深管理者Felix Acosta解釋說：“當我為客戶開發(fā)新的技術實施方案時，兩名客戶雇員接受了所實施工具的培訓。其中一個人在幾個月內迅速提高了生產力并參與其中，每天進行配置更改，另一個人大概在一年之后幾乎沒有能力這樣做。鑒于以前的經驗和角色是相同的，但這里是動機，背景和技能發(fā)揮的地方。”

7.未能調整項目評估

知道這一點是很重要的——何時向團隊的工作評估發(fā)難，這是關鍵的IT管理技能。如果你頻頻發(fā)難，你的團隊可能會覺得你不相信他們。如果絲毫不為難他們，你可能會對高層領導做出不切實際的承諾。 CodeWithJason.com的工程顧問兼創(chuàng)辦者Jason Swett費了一番苦功才學到這一點：

Swett解釋說：“在2015年，我曾在一家代理機構為一家知名的科技公司建立銷售培訓平臺。在我加入該機構前，它已經為初級工程師分配了重要的工作。六個月過去了，該機構未能向客戶展示其成果。我們在最后限期的前幾周討論是否可以如期完成。我是唯一一個指出這一點的人——我們的工作量要幾個月(而非幾周)的時間來完成。盡管我提出了警告，該機構決議要這么干。他們失敗了?？蛻舨粌H解聘了該機構，而且還在重要的項目中孤立無援。”

避免這個問題需要有信心，并知道要提出什么問題。Swett建議使用以下問題：我們一次是否評估得過多?如果任務預計要一周或更長的時間，那么這表明工作需要分解為更小的任務，每個任務都應該得到單獨的決定。我們是否過于樂觀?他解釋說，答案往往是肯定的。

8. 關注錯誤的指標

完成大量任務才是重要的，對嗎?如果這種努力都付諸于錯誤的指標上，那么所謂的生產力并不會產生任何有用的結果。

Acosta說：“在IT領域，問問自己是如何衡量生產力的，這是非常重要的。其中一些可能性包括新代碼的交付，基礎設施的可用性，員工在每一個工單中工作的小時數(shù)。所有這些指標的問題都在于它們與收入或盈利能力等方面相當不一致，所以所有的組織都有管理IT的藝術。” 

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