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來自能源、教育、科技和環(huán)境衛(wèi)生企業(yè)的首席信息官們討論了他們?nèi)绾胃淖僆T部門的文化，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型鋪平道路。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型最近很流行，首席信息官們因加強商業(yè)運營，創(chuàng)造新的收入來源或兩者兼得所付出的努力而贏得了贊譽。但在IT領導人開始大刀闊斧地改革之前，很多人必須進行更為基礎的轉(zhuǎn)變：IT文化的變革。

與其說這些轉(zhuǎn)機是由支離破碎的實施辦法定義的(如無條理的遺留代碼(spaghetti legacy code)和超預算，超計劃的ERP升級)，不如說它們是這些因素定義的——管理不善造成的有毒或貧血文化定義的，過度適應現(xiàn)狀的員工或體制混亂不堪，不成其為組織的組織。

這種情況需要變革者，即那些體現(xiàn)了Marshall Goldsmith的“沒有屢試不爽的方法(What Got You Here Won't Get You There)”的精神的人。最近有一些首席信息官與記者分享了他們扭轉(zhuǎn)局面的故事，以便你瞥見這要付出什么樣的代價。

培訓合適的人才

變革者：Ben Cabrera，卡萬塔(Covanta)的首席信息官

在Ben Cabrera帶頭扭轉(zhuǎn)了輝瑞(Pfizer)和先靈葆雅(Schering Plough)的IT局面后，他正忙于對市值20億美元的能源公司卡萬塔進行第二次IT重組。

CovantaCIO Ben Cabrera：“人們對現(xiàn)狀感到非常輕松和舒適，沒有意識到周圍的世界正在發(fā)生變化，他們認為他們可以推遲這種變革。”

大約兩個月后，Covanta雇用了強生公司的首席信息官Stu Kippelman。他們聘請了新員工，并將卡萬塔重新布置到云平臺中，安裝了Oracle、Amazon Web Services和Microsoft Azure，以及SaaS應用程序，如Workday、Office 365和NetSuite。Cabrera說：“我們翻轉(zhuǎn)了這個組織，當你帶來合適的人時會發(fā)生什么。”

Kippelman在2015年離開，在一些額外的，不太理想的IT轉(zhuǎn)型之后，Cabrera去年9月晉升為首席信息官?，F(xiàn)在，他正在重新調(diào)整IT部門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作重點，包括大數(shù)據(jù)分析和物聯(lián)網(wǎng)等關鍵的東西。

扭轉(zhuǎn)局面的建議：Cabrera說，健康的IT文化的關鍵是對現(xiàn)有員工的培訓進行投資，表明他們將與公司一起發(fā)展技能。他說，他每年花費20萬美元進行培訓，以保持“組織的參與并向前邁進”。

問責制改革

變革者：Jane Williams，密蘇里大學圣路易斯分校的IT執(zhí)行董事

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當Jane Williams于2017年離開IBM到密蘇里大學圣路易斯分校，她知道她加入了一個變動不居，資金困難的組織。學校遭受資金減少和入學人數(shù)下降的影響。Williams說：“這是一個糟糕的業(yè)務情況。

盡管首席信息官、首席財務官和教務長在她上任前都離職了，但Williams說“IT列車一直在運行”。但這是粉飾太平，正如Williams所言：“我不得不徹底拆除權力結構。

此外，該部門聘請缺乏管理經(jīng)驗的系統(tǒng)管理員擔任管理者;他們繼承了這個頭銜，因為該頭銜會隨著時間的推移而加薪。這些管理者每人監(jiān)督四個人，但不知道如何管理。她還發(fā)現(xiàn)了具有專業(yè)知識的人，他們本質(zhì)上是自己的老板。

Williams說，她正在整合學校的IT員工和業(yè)務員工，這一努力已經(jīng)挽救了在沒有IT幫助的情況下發(fā)起的失敗的CRM實施方法。她表示她的目標是將組織重新塑造成大學的創(chuàng)新業(yè)務合作伙伴。

扭轉(zhuǎn)局面的建議：在IT組織中灌輸問責制是很關鍵的。Williams說：“人們無法理解，認識到并接受他們對業(yè)務結果負有的個人責任，我為此感到吃驚。”

集中化的愿景

變更者：Eric Johnson，Talend 首席信息官

Eric Johnson在2014年以首任首席信息官的身份加入數(shù)字簽名軟件制造商DocuSign，他發(fā)現(xiàn)IT是以“只有少數(shù)人用鐵絲和口香糖把東西結合起來(just a few folks holding things together with bailing wire and chewing gum)”的理念運營著。

DocuSign請Johnson建設組織并擴大規(guī)模。他首先必須解決無緣無故“拿著信用卡到處亂跑的人”購買的云計算資源問題。Johnson談到管理云軟件的挑戰(zhàn)時說：“人們認為，如果你去云端，那兒簡直是世外桃源，但這仍然是艱苦的工作。”

Johnson很快雇用了新員工并根據(jù)云消費創(chuàng)建了架構治理，這是基于實際需要(而非心血來潮)確定的，并通過私有云平衡公共云服務。該計劃使自助式服務模式有了活力，使工程師能夠?qū)⑼瓿捎嬎闳蝿盏臅r間從6到8周縮短到6分鐘。

Johnson還從零開始構建了基于Snowflake云數(shù)據(jù)倉庫的數(shù)據(jù)分析程序，以幫助DocuSign跟蹤客戶并最終預測客戶流失的可能性。例如，DocuSign的低使用率和采用率意味著客戶流失的風險。員工通過Qlik的軟件將業(yè)務洞察可視化。

轉(zhuǎn)機的建議：現(xiàn)代IT組織不僅要與業(yè)務伙伴合作，還要在業(yè)務領域具有思想領導地位。Johnson說：“我不會去組織里干無需用腦的活兒(譯注：ticket-taking type，ticket-taking是票務活兒，ticket-taker是票務員，隱喻意思是干這種活兒幾乎無需用腦;type是一類人的意思，合著就是“干票務活兒的一類人”，引申義為“無需用腦子干活的一類人”)”。

制止財務管理不善

變革者：華盛頓郊區(qū)衛(wèi)生委員會的首席信息官Vennard Wright

Vennard Wright在2017年1月加入WSSC時，遇到了一種自滿的文化，WSSC是一家為馬里蘭州最大的兩個縣處理480000個客戶的水務服務的組織。公共部門員工“就地養(yǎng)老(aging in place)”，并且對這樣的現(xiàn)狀感到滿意——在IT上花錢，就好像他們有很多現(xiàn)金。

Wright聘請了財務經(jīng)理并簡化了流程，增加了管控和費用流程。但是，西部牛仔式的做法(Wild West approach)卻傳到了合同管理，所以Wright簡化了合同，減少了采購顧問的數(shù)量，以及他們?yōu)榉丈壎涞馁M率。他說：“我們實施了一個更好的成本管理結構”。

Wright還增加了對項目管理的治理，消除了跨職能團隊執(zhí)行的冗余工作，并就IT項目的執(zhí)行方式確保有更多的可見性。他創(chuàng)建了標準化的操作程序，以確保WSSC利用可重復的流程。這使企業(yè)更容易了解如何與IT互動。

扭轉(zhuǎn)局面的建議：在一個組織領導變革有時需要首席信息官根除“英雄文化”，在這種情況下，IT部門通過介入來挽救實施失敗的局面。Wright說：“當一些事情恰巧要我們在運營方式上更謹慎地應對時，我們要擺脫英雄文化。”

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